Как создать комфортные условия для айтишников: топ-5 нематериальных мотиваторов

В последние годы дефицит ИТ-кадров в России оценивается в 1 млн человек. В 2022 году ситуация усугубилась: из страны уехало по меньшей мере 300 тыс. специалистов, резко увеличилось количество кибератак, из индустрии ушли иностранные вендоры, а также вступили в силу новые требования регуляторов. Чтобы закрыть все потребности, бизнесу нужны квалифицированные айтишники, имеющие качественное образование и ценный опыт за плечами. Небольшим компаниям сложно их удерживать, ведь помимо того, что таких специалистов мало, они еще очень «капризны». Кроме достойной зарплаты, им нужны качественные условия для непрерывного развития и комфортная атмосфера для выстраивания отношений с работодателем и коллегами. Эти вопросы решаются с помощью нематериальных мотиваторов — стимулов, направленных на эмоции. Их цель заключается в том, чтобы повысить лояльность и эффективность работы специалистов без прямого денежного поощрения.

В статье мы рассмотрим ключевые нематериальные мотиваторы, которые помогут малому и среднему бизнесу решить проблему с текучкой ИТ-кадров, а также разберем модели поведения, отпугивающие специалистов. В качестве основы возьмем общий опыт сотрудников Swordfish Security, воплощенный в карьерном пути собирательного персонажа — опытного айтишника Василия.

Онбординг — это первый шаг к выстраиванию долгосрочных отношений со специалистами. Он помогает новичкам вступить в должность без стресса через постепенное погружение в процессы, продукты и культуру компании. Если на этом этапе возникнут заминки, неполадки или, хуже того, разногласия, айтишники могут усомниться в том, что на новом месте их ждет продуктивная работа, и тогда организации придется снова тратить ресурсы на поиск кандидатов.

Вряд ли понравится. Когда наш персонаж получил оффер от крупного банка на позицию бэкенд-разработчика, он думал, что ему повезло. Но всё пошло не так с самого начала. Для Василия запросили необходимые доступы и сказали, что нужно подождать неделю, пока всё согласуют. Ему выдали несколько томов онбординговых материалов, отправили ссылку на 20-ти часовую лекцию про архитектурные решения банка и сказали: «Ты почитай, а мы пока релиз выкатим. Потом придем за тобой». В итоге Василий две недели сидел на скамейке запасных и изучал разные руководства. А когда у коллег наконец дошли до него руки, тут-то и выяснилось — реальные процессы выглядят совсем по-другому, к тому же они еще не налажены, и никаких инструкций к ним нет. Василию дали задачи, попросили самому во всем разобраться и снова ушли на срочный релиз разрабатывать патчи.

Привлечет. Будучи твердым мидлом, Василий устроился в технологическую компанию. Здесь он вместе с работодателем детально обговорил цели и задачи на испытательный срок, в том числе вопросы онбординга. С первых дней за ним закрепили наставника — опытного коллегу, у которого была возможность оперативно помогать Василию. Нашему герою провели «экскурсию» по всем процессам и продуктам компании — предоставили краткие и понятные инструкции, озвучили их голосом и разъяснили сложные моменты. Руководство подробно рассказало о миссии компании и планах дальнейшего развития. В течение всего испытательного срока в конце каждой недели для Василия организовывалось review с тимлидом и наставником. На этих встречах участники обсуждали успехи новичка, разбирали кейсы и ошибки, корректировали схему онбординга. В результате плавного погружения в процессы компании Василий стал частью новой команды и через три месяца взялся за новый проект, демонстрируя высокие результаты.

Резюме. На этапе онбординга нельзя бросать новичков. Нужно разработать четкую стратегию погружения сотрудников в процессы компании, обеспечить им обучение, регулярно отслеживать прогресс айтишников и при необходимости менять планы. Также важно познакомить новичков с культурой и ценностями компании и объяснить, на чем они основаны. Особое внимание стоит уделить социальной адаптации сотрудников — различные неформальные мероприятия помогут им быстрее влиться в команду.

Этот мотиватор воплощает в себе миссию, стратегические цели и ценности компании. Важно, чтобы жизненные понятия сотрудников перекликались с корпоративными, а личные и карьерные устремления согласовывались с ролью и задачами работодателя. В таком случае получится выстроить взаимовыгодное сотрудничество.

Вряд ли понравится. Решив расширить линейку кейсов, наш герой оказался в компании из сферы телекоммуникаций, но довольно быстро разочаровался. Тимлид держался отстраненно и всё время пытался показать, кто тут главный. Из-за этого члены команды были разобщены, некоторые из них ставили в приоритет собственные карьерные успехи и открыто конкурировали друг с другом. Однажды между двумя сотрудниками случилась крупная ссора, невольными свидетелями которой стала вся компания. Также Василию было некомфортно работать с рамках жесткой иерархической системы — руководители позиционировали себя высшими звеньями в цепи и не учитывали интересы нижестоящих сотрудников.

Привлечет. Устроившись в небольшую ИТ-компанию, Василий был приятно удивлен. Во главе организации стоял грамотный руководитель — вождь, который вел за собой команду. Но при этом он не ставил себя выше других, не дистанцировался и регулярно проводил общие встречи для всей компании. На них руководитель делился с сотрудниками планами дальнейшего развития, итогами проектов, успехами и неудачами, благодарил их за проделанную работу и собирал обратную связь. Не было никакого формализма и жесткой субординации: Василий спокойно мог зайти в кабинет к СТО или CEO и обсудить с вышестоящими коллегами назревшие вопросы и идеи. Все конфликты и разногласия устранялись за столом переговоров или в кабинете штатного психолога. Тимлиды не только совершенствовали процессы и повышали качество работы, но и налаживали отношения между членами команд в рамках совместного досуга. Например, однажды руководитель Василия устроил у себя на даче home office и пригласил всю команду, днем они поработали, а вечером организовали барбекю (за счет компании) .

Резюме. Жесткие рамки — это не про айтишников. Таким специалистам необходима свобода самовыражения и комфортная атмосфера в команде. ИТ-экспертам важно, чтобы руководство ценило их труд, доверяло им, шло на компромиссы в сложных ситуациях и учитывало их мнение. Если говорить о принципах корпоративной культуры, здесь в приоритете открытость, уважение к чужим границам, взаимная заинтересованность.

Настроенная коммуникация между ИТ-специалистами играет критически важную роль и напрямую влияет на результаты проектов. Без нее каждый сотрудник действует сам по себе, поэтому разработка продуктов движется неэффективно, приходится постоянно что-то переделывать, возникают задержки, и бизнес теряет деньги.

Вряд ли понравится. В середине карьерного пути наш герой решил перейти в информационную безопасность и начать с разработки ИБ-решений. Он принял предложение от небольшой компании и в первые же дни испытал негодование от «немых» процессов. В команде не использовались инструменты для развития социальных связей между сотрудниками. Программисты не обменивались опытом, не обсуждали проекты и не уточняли лишний раз важные моменты. По этой причине разработчики не понимали необходимости общения с заказчиком. Специалисты часто «додумывали» ТЗ и принимали решения самостоятельно, потому что не хотели тратить время на вопросы, не знали некоторых терминов и боялись показаться глупыми. Всё это приводило к снижению качества продуктов и задержке сроков приемки, ведь заказчик в итоге получал совсем не то, что запрашивал. В общем, первый опыт Василия в ИБ оказался неудачным.

Привлечет. Продолжив развитие в том же направлении, наш айтишник устроился в другую ИБ-компанию, и на этот раз ему повезло. В организации непрерывно налаживались социальные связи между айтишниками с помощью регулярных рабочих активностей. В подразделениях каждое утро проводились онлайн-стендапы, на которых обсуждались планы на день и интересные задачи, по итогам проектов или их этапов организовывались ретроспективы — на этих встречах специалисты беседовали о результатах проделанной работы, разбирали возникшие проблемы и оптимизировали процессы. У некоторых айтишников в команде Василия поначалу был психологический барьер — они не могли говорить о проблемах на общих встречах, поэтому отвлекали коллег личными звонками и сообщениями. Тимлиды помогли им преодолеть эти трудности с помощью неформальных активностей, описанных выше.

Также в компании проводились митапы, ИТ-завтраки и общекомандные встречи, где специалисты обменивались опытом, новыми приемами, обсуждали инструменты, полезные статьи и проекты. На эти мероприятия компания часто приглашала партнеров и экспертов из мира ИТ. А для того, чтобы наладить коммуникацию команд с заказчиками, руководство организовывало общие встречи в течение жизненного цикла проектов, ретроспективы и презентации метрик.

Резюме. ИТ-специалистов привлекают динамичные команды, внутри которых все участники регулярно взаимодействуют друг с другом, открыто обсуждают рабочие вопросы и решают проблемы сообща. Кроме этого, айтишникам важно обмениваться опытом с коллегами и наращивать экспертизу. Они хотят быть частью профессионального сообщества, которое постоянно впитывает новые знания и за счет них повышает качество своей работы.

ИТ-специалисты стремятся к постоянному развитию и наращиванию экспертных знаний не только в своей области, но и за ее пределами. Если работодатель предоставляет возможности роста, дает точное понимание перспектив на ближайшие годы, это будет эффективным мотиватором для айтишников.

Вряд ли понравится. Наращивая свои компетенции в области другого класса ИБ-решений, наш герой попал в компанию с «интересной» политикой развития сотрудников. В организации действовала многоуровневая система рангов — каждой степени соответствовал определенный набор знаний и скиллов. Ко всем уровням прилагались дорожные карты с описанием задач и областей, которые должен освоить специалист перед тем, как перейти на следующую ступень. И всё бы ничего, вот только после перемещения между уровнями должно было пройти минимум два года. Василий всё схватывал на лету и быстро развивался, но формально стоял на месте. Руководство на уступки не пошло, сослалось на политику компании: «У нас одна система для всех, чтобы никому не было обидно».

Привлечет. Не захотев работать в жестких рамках, айтишник нашел новое место. Здесь у него был индивидуальный план роста, который регулярно корректировался во время one-to-one встреч с руководителем. На них специалист получал подробный и непредвзятый фидбек: тимлид основывался на своем видении и peer review — обратной связи от коллег Василия. В ходе таких встреч айтишник рассказывал о трудностях в работе и озвучивал пожелания к условиям профессионального развития. Например, Василий начал работу в компании в качестве разработчика продуктов для динамического анализа приложений, а затем захотел сопровождать инструменты в контуре заказчиков, разбирать срабатывания, проводить обучающие семинары — ему обеспечили эту возможность и позволили развиваться как эксперту и ИБ-наставнику.

Резюме. Не стоит ограничивать айтишников, излишние формальности либо отпугнут их, либо лишат энтузиазма. Специалистам нужны возможности беспрепятственного развития в любых направлениях, обучение и стажировки при полной поддержке руководства. Такой подход будет полезен и для бизнеса — он получит крайне редких, многофункциональных экспертов.

Задача айтишников — выполнять профессиональные обязанности. В своей зоне ответственности они хотят принимать решения самостоятельно и ни о чем не беспокоиться. Миссия работодателя состоит в том, чтобы предоставить сотрудникам комфортные условия — и это замотивирует экспертов остаться в компании.

Вряд ли понравится. Став ИБ-евангелистом с богатым техническим бэкграундом, Василий решил применить свои наставнические навыки в крупной торговой компании. Работодатель выдал весьма ценному новичку старенький ASUS, несмотря на то, что до этого Василий работал на Apple Mac и просил во время согласования оффера учесть этот момент. А когда наш герой высказал свое недовольство, компания сослалась на то, что техники на всех сотрудников не хватает, нужно подождать полгода. Кроме этого, организация придерживалась консервативных принципов — требовала, чтобы все сотрудники работали строго с 9 до 18:00 и тратили на обед не больше часа. Василий пытался сдвинуть день, но потом узнал, что руководство пользуется программой для контроля удаленных сотрудников.

Привлечет. Отклонив десятки офферов, Василий наконец выбрал наиболее привлекательное предложение и устроился в компанию, где действовал принцип «строгой свободы». Выполнять задачи разрешалось из дома или в офисе. В командах были определены часы, когда все сотрудники могли подключаться к общим встречам. Остальным временем айтишники имели право распоряжаться сами, но без ущерба дедлайнам. Отдельно стоит отметить кадровые вопросы по оформлению отпусков и больничных — они решались в дистанционном режиме, нужно было лишь заполнить короткую форму.

Для удаленной работы у ИТ-департамента был виртуальный офис — здесь специалисты могли общаться и организовывать процессы в удобной для них форме. В облаке была создана база для хранения данных, запущен чат, настроены видеоконференции. Все вопросы от сотрудников компании также поступали в виртуальный офис, руководитель изучал их и переадресовывал ответственным.

Для тех, кому удобно иногда или на постоянной основе работать в офисе, компания оборудовала отдельное пространство: зонированный open-space (шкафы и перегородки расставлены специальным образом для шумоподавления), переговорная комната с магнитно-маркерной доской на всю стену (для фиксации деталей, задач, результатов во время встреч), изолированные рабочие места (для интровертов), зоны face‑to‑face (для обсуждения вопросов) и комната с мягкими диванами, PlayStation и мини-гольфом (для отдыха). На стенах офиса регулярно появлялись новые фотографии сотрудников, плакаты и наклейки с локальными мемами. В помещениях были установлены несколько автоматов с напитками и готовыми обедами.

Резюме. Айтишники отдают предпочтение тем компаниям, которые отпускают на удаленку и при этом доверяют сотрудникам, обустраивают офис с учетом пожеланий специалистов и оптимизируют кадровые вопросы. Такой подход выгоден и работодателям, ведь чем лучше условия, тем эффективнее работают айтишники.

#it #айтишники #мотивациясотрудников #условиятруда #наймсотрудников