Если бы эффективность вашей работы оценивалась по количеству отчетов, подготовленных за месяц, вы были бы эффективным сотрудником? О! Мне кажется, я бы выдавала отчеты со скоростью звука, была бы передовиком 😊 Или ваша эффективность (и, как следствие, премия) зависела бы от количества обходов оборудования, которые вы совершаете. Есть короткие, длинные обходы и уборка. Можно ходить часто, убираться тоже почаще, чтобы было чисто, естественно 😉
Конечно, есть профессии, где подготовка документов или совершение обходов оборудования являются основной деятельностью, например, если ты помощник оператора пульта управления, который в ходе обходов контролирует те датчики на оборудовании, которые не выведены на пульт. Но можно осматривать оборудование и составлять отчеты по регламенту, а можно чаще, набирая себе баллы. Оборудованию ни горячо, ни холодно от этих отчетов чаще, чем они действительно нужны, а сотрудник становится на бумаге супер производительным.
Это были примеры факторов трудозатрат – показателей, влияющих на объем работы на должности, которыми сотрудники могут легко манипулировать.
Фактор трудозатрат – это инструмент, который помогает организациям определить необходимое количество сотрудников, которые требуются для эффективного и успешного выполнения бизнес-задач.
Оценить производительность труда сотрудников, рассчитать необходимую численность структурного подразделения и в целом оценить потенциал повышения эффективности на рабочем месте объективно не получится, если мы возьмем за основу те факторы, которые подвержены манипуляции. Казалось бы: измеримые метрики (как в примере с обходами оборудования) есть, сотрудники выдают высокие показатели, а с эффективностью работы – вопросы.
Примеры выше были довольно простыми и очевидными. Но в жизни бывает немного сложнее и запутаннее. Вот пример из опыта. Компания внедряет на производстве и в офисе классические инструменты бережливого производства: 5S, визуальный менеджмент, СОП (стандартная операционная процедура). Ответственной за эту работу является недавно созданная функция развития производственной системы и инструментов бережливого производства.
На производстве с реализацией все более или менее понятно. Например, сделали цветовую разметку: красная – там опасно, без специального оборудования не ходи, желтое – остановись и подумай, посмотри по сторонам. В офисе внешне тоже все понятно: СОП адаптируются в чек-листы для стандартных процессов, предупреждающая разметка появляется на лестницах и других потенциально опасных участках, в отделах висят новые доски визуального управления эффективностью, чтобы на регулярной основе проводить планерки и отслеживать статус по целям. Доски заполнены, с ними явно работали: наклеены разные стикеры для разных типов задач, используются цветные маркеры. Задаю несколько вопросов сотрудникам о том, насколько удобно им пользоваться таким инструментом. И тут началось…
Оказалось, что в одном из отделов уже давно используется не примечательная, но эффективная пробковая доска, где своя, удобная людям система: со светофорной раскраской для статуса выполнения задач, со смешными оценками от руководителя и дополнительными секциями для разных комментариев. В другом отделе еще до внедрения бережливого производства сотрудники использовали онлайн-доску Trello. Получилось, что, желая причинить добро, функция развития попыталась отменить работающие эффективные практики, заменив их стандартизированными досками визуального управления эффективностью. В целом в ситуации, когда в отделе раньше ничего не было, это было бы полезно, но сметать и без того эффективные, а иногда и более прогрессивные практики оказалось ошибкой. Надо было разбираться точечно и внедрять инструменты вдумчиво, а также предоставить структурным подразделениям самостоятельно определять форму инструментов, ориентируясь на их суть. В чем же была причина такого формального подхода? Одним из показателей эффективности работы функции по внедрению инструментов бережливого производства было количество установленных досок. Другим показателем – количество предложенных инициатив по повышению эффективности процессов (именно предложенных, а не внедренных). И, конечно, сотрудники постарались на славу. Показатели эффективности для отдела по управлению эффективностью были крайне манипулятивными. Но есть ли в этом польза для бизнеса?
Что же делать? Как оценить эффективность работы таким образом, чтобы получить объективную картину?
Во-первых, мы исходим из того, что факторы трудозатрат можно поделить на две группы:
- Факторы, которые привязаны к бизнес-результатам: мы используем их, чтобы оценить уровень результативности функции, структурного подразделения или сотрудника (ответить на вопрос, достигаются ли поставленные цели).
- Факторы, которые привязаны к бизнес-процессам: мы используем их, чтобы оценить насколько процесс трудоемок и эффективен, где есть узкие места.
Например, для функции подбора персонала фактором бизнес-результата будет являться количество закрытых вакансий за период. Факторами, которые помогают нам измерить эффективность процесса, в таком случае могут быть количество касаний с кандидатами на вакантные должности на каждом этапе воронки подбора. В первом случае мы оцениваем, выполняет ли в целом функция свою роль и насколько эффективно, а во втором случае – как именно она выполняет свои задачи и где есть резерв для повышения производительности труда. И то, и другое имеет смысл смотреть и считать, но если перед нами стоит задача оценки эффективности или нормирования, то нужно смотреть на факторы, которые завязаны на бизнес-результат. До более мелких бизнес-процессов мы спускаемся только в том случае, когда есть задача повысить эффективность на конкретных участках.
Во-вторых, при оценке эффективности работы стоит опираться на те факторы, на которые сотрудник не может повлиять, например, количество единиц оборудования в зоне обслуживания, нормативное количество операций, площадь территории и др.
Оттолкнуться от оборудования будет более надежно, чем от конкретных действий, которые выполняют сотрудники. Всегда есть соблазн разбить работу на несколько мелких операций, провести хронометраж каждой из них и заложить эти данные в норматив. Но, во-первых, эти данные весьма манипулятивны. А, во-вторых, если что-то изменится в производственном процессе, то все этапы придется перепроверять заново. Нет ничего зазорного в том, чтобы использовать нормативы по работе с оборудованием, даже если они кажутся старыми. Если само оборудование не менялось, то и нормативам нет причины меняться. Для каждого станка есть данные о том, сколько сотрудников нужно для его эксплуатации. Когда ясно, какое оборудование находится в зоне обслуживания сотрудника, можно рассчитать затраты. Это называется норматив от зоны обслуживания. Манипулятивность таких данных практически сведена к нулю, а если что-то изменится в производственном процессе и оборудование станет другим, пересчитывать придется гораздо меньше и проще, чем в случае с мелкими операциями и их хронометражом. Хронометраж является хорошим инструментом, но только там, где рабочие операции стандартизированы и предсказуемы.
Также надежным считается норматив от объема продукции: мы привязываемся к объему совокупной выработки подразделения, бригады, сотрудника и т.п. Например, работник управляет конвейером, по которому проходит n-ое количество породы: решает, когда прекратить подачу, оценивает ее качество. Можно сделать привязку к объему выпускаемой породы. Тогда даже в случае изменений процесса будет довольно легко рассчитать нагрузку на людей, понять, нужны ли дополнительные специалисты. Может быть, со временем у предприятия появится возможность запускать больше машин на производство и обрабатывать больше породы. Достаточно ли для этого одного конвейера и одного сотрудника? Сможет ли он отследить все показания датчиков? Или надо увеличить количество работников, а может даже открыть еще одну конвейерную линию. Все это будет легко рассчитать. Так же как и в случае уменьшения объемов. А оценивать эффективность сотрудника тоже будет довольно просто и возможность манипуляции данными будет сведена к минимуму.
Или возьмем работу грузчика: можно привязываться к количеству ходок, а можно – к объему груза (к результату). Первым можно легко манипулировать (можно ходить 10 раз, перенося по 1 обувной коробке), вторым – гораздо труднее. Вспоминая вышестоящий пример с функцией подбора персонала, количество закрытых вакансий – это хороший показатель от объема работ, потому что сотрудник подбора не может волюнтаристски повлиять на то, сколько вакансий будет открыто.
Может сложиться впечатление, что если фактор неманипулятивный, то он не может выражаться числом. Но это не так. Как манипулятивные, так и неманипулятивные факторы имеют свое числовое значение. Но на корректно подобранный фактор сотрудник может повлиять именно за счет своей эффективности, а не за счет манипуляций. Например, водитель может перевозить больше мешков цемента и получать больше денег, если он находится на сдельной схеме (а это расхожая практика). Сотрудник отдела по подбору персонала может лучше работать, закрывая больше вакансий, как следствие получать надбавку за выполнение плана. Функция, которая занималась внедрением инструментов бережливого производства, которую я упоминала ранее, может быть завязана не на разработанные инициативы, а на внедренные – это уже хороший фактор, на который они могут влиять через качественное изменение своей работы: например, больше инвестировать в помощь рабочим в разработке инициатив, выделить экономистов, которые будут помогать рассчитывать эффект (рабочим зачастую сложно заполнить расчеты корректно), разрабатывать инструменты мотивации (придумывать рейтинги лучше или даже денежные премии) и т.п. Смысл изящества в разработке правильных факторов и показателей эффективности – подобрать их таким образом, чтобы они показывали истинную результативность сотрудников и были минимально подвержены возможности манипуляций. Чем «чище» будут данные, тем объективнее будет информация, а значит – больше возможностей для принятия взвешенных решений как в отношении сотрудников, так и бизнеса в целом.