От малышей к гигантам индустрии: как мы научили инжиниринговую компанию Agile-подходу

Все компании в инжиниринге устроены одинаково: строгая иерархия, постоянные срывы сроков, почти нет карьерного роста. Мы из этого кошмара выбрались. Но мы компания-малыш. Оказалось, что компании-гиганты тоже не в восторге и хотят быть на нашей стороне. И некоторые пытаются перейти на Agile. Какие у них успехи — рассказала в статье.

Привет, меня зовут Мария Болдырева, я CEO в проектном бюро WildTeam. В своем блоге рассказываю, как устроены процессы в нашей компании: мы проектируем здания и делаем это по системе Agile.

В первой статье я описывала, как мы шесть лет упорно, сквозь слезы и боль шли к идеальным процессам в компании. После нее ко мне обратились ребята из большой инжиниринговой компании, которые проектируют и строят резервуары для заводов. Они тоже хотят делать это по Agile. Ребята захотели остаться анонимными, так что пусть в статье у них будет вымышленное название, например ООО «Ромашка».

У одного из топов, которые ко мне пришли, был опыт работы по гибкой системе в IT-компаниях. Но, как «натянуть» ее на строительные реалии, ему было непонятно. Он искал кейсы и наткнулся на мою статью. Мы созвонились, а потом встретились в нашем офисе, чтобы подробно обсудить процессы в WildTeam и Ромашке. Вот что мы выяснили.

В компании «Ромашка» над процессами работали 12 лет, и у топ-менеджеров уже продумано все: регламенты, требования, алгоритмы действий. Но проблема в том, что такая система работает только в идеальных условиях. А если что-то идет не так (а это происходит постоянно), возникает множество проблем. Например, вот какие 👇

Эффект bottleneck. Представьте себе бутылку: горлышко у нее узкое, и через него жидкость льется медленно, даже если бутылка полная. В компании «Ромашка» примерно так же: людей и процессов много, но решения, которые двигают проекты, принимают только топы. Хотя команда большая и работа кипит, эти несколько человек тормозят процесс, потому что не успевают быстро все утвердить и принять.

✔ В WildTeam решения на уровне проекта принимает команда — это одно из главных отличий Agile от других подходов. Конечно, у них не получится «раздуть» бюджет проекта без топ-менеджеров, но обсудить и внести правки от заказчика могут без надзора главного инженера.

Абсолютно негибкая система. Проектирование — это всегда изменчивый процесс. Все время прилетают новые требования, вводные, и нужно уметь с ними оперативно работать. Agile помогает выстроить гибкую среду, чтобы правки не становились причиной стрессов и обмороков и чтобы с ними мог легко и непринужденно справиться любой сотрудник.

✔ В WildTeam к изменениям относятся спокойно. Не могу сказать, что в Agile они проходят безболезненно, но у нас получилось минимизировать стресс. Во-первых, мы всегда презентуем заказчику каждую выполненную задачу, чтобы сразу найти все «погрешности» и исправить их. Во-вторых, у нас есть схема работы над проектом, по которой мы можем посчитать, сколько времени понадобится на все исправления. Предупреждаем клиента и спокойненько занимаемся своей работой.

В галерее попробовала схематично объяснить разницу двух подходов к управлению проектами: Waterfall и Agile ⬇

Нехватка людей. Даже если в компанию нанять 100 человек, без настроенных процессов дефицит ресурсов никуда не денется. Инженер берет задачу, выполняет ее и приступает к другой. Но требования изменились, и теперь у инженера две задачи, которые нужно делать параллельно. Конечно, он не будет ничего успевать.

✔ У WildTeam тоже была такая проблема, но Agile помог ее решить. Мы составили общий ресурсный план. В каждый проект мы стараемся распределить специалистов разного уровня, чтобы они были на подхвате друг у друга. И если у кого-то уровень занятости «красный», мы его не трогаем — он спокойно работает, пока не разгребет свои задачки.

Отсутствие коннекта. Сотрудники получали задачи через несколько посредников: они не вникали в суть проекта и делали только то, что сказал начальник. Отделы тоже не общались между собой, и в итоге чертежи электриков могли не подходить под чертежи конструкторов.

✔ Мы в WildTeam тоже с таким сталкивались в самом начале. Проблему решили так: на встречи с клиентами приходим всей гурьбой, чтобы каждый сотрудник из первых уст получал нужные данные. Еще отделы раз в две недели проводят кросс-функциональное ревью: встречаются, например, электрики с конструкторами и ищут ошибки в чертежах друг друга.

Мы в WildTeam занимаемся только проектированием, а ребята из Ромашки и конструируют, и строят, и обслуживают резервуары. К тому же сотрудников у них около двух тысяч человек — это в десятки раз больше, чем у нас.

Пока Agile пытаются внедрить только в конструкторский отдел, но это не упрощает задачу. Проектировщикам все равно придется подстраиваться под другие отделы, которые будут обращаться по «старым» правилам.

Вот какие изменения в процессы уже внесли 👇

✅ Внедрили таск-трекер. Я даже удивилась, так как думала, что планировщик — это база в любой компании. Оказывается, в компаниях с двумя тысячами сотрудников получается работать и без них.

Топ-менеджер рассказала, что, если кто-то из сотрудников уходил из офиса, информация о статусе проекта просто терялась, пока ты до него не дозвонишься. Поэтому первым делом ввели использование таск-трекера, чтобы сделать работу прозрачной и прогнозируемой.

✅ Оставили решение проблем команде. Проектная команда теперь сама разбирается с мелкими проблемами, когда, например, трубопровод для водоснабжения и канализации конфликтует с трассами электрических кабелей. Раньше последнее слово всегда было за руководителем, но теперь сотрудники учатся договариваться друг с другом.

✅ Добавили планерки. Встречи с сотрудниками — самая важная часть работы. Без общения с ними вообще непонятно, что происходит и в проектах, и в компании.

Ребята уже пробовали вводить планерки, чтобы команда хотя бы два раза в неделю обменивалась информацией о текущих задачах и статусе проектов. Но это оказалось непросто. Коллеги постоянно уходили в обсуждение технических деталей и проблем, и совещания превращались в долгие и утомительные встречи. Теперь они пробуют это изменить.

✅ Начали поощрять инициативу. Раньше встречи в Ромашке напоминали доклады: кто-то рассказывал о проблеме, а решение либо принимают, либо отклоняют. Без обсуждений или брейншторма — вот тебе инструкция, иди и работай дальше. Но сейчас руководители настаивают на том, чтобы сотрудники больше включались в процессы и проявляли инициативу.

Мы долго обсуждали план с ребятами. Работа им предстоит грандиозная, но если разбить всё по шагам, то вполне себе смогут осилить. Решили, что в первую очередь нужно сделать вот что.

1. Сформировать проектную матрицу. Это таблица или схема, которая показывает, как разные участники проекта и их задачи взаимосвязаны между собой. Она помогает организовать работу так, чтобы все знали, кто что делает и к какому сроку нужно сдать чертежи.

Проектная матрица сделает управление проектом наглядным и прозрачным. Все четко знают свои обязанности: если есть вопрос по электрике — надо идти к Пете, а с проблемами по водоснабжению — к Васе.

2. Настроить проектную коммуникацию. Научить всех общаться со всеми: руководителей с сотрудниками, сотрудников с заказчиками и друг с другом. Наверное, это самое сложное, потому что нельзя сказать: «Всё, теперь все спокойно договариваемся на созвонах и много общаемся друг с другом». Придется потратить много времени на встречи. Скорее всего, первый блин, то есть проект, будет комом. Нужно это принять, пережить, вынести уроки и пойти дальше.

3. Обучить лидеров мнений. Какая бы самостоятельная команда ни была, ей нужен лидер. У нас в WildTeam это тимлиды. У Ромашки есть руководители, которые занимаются чем-то похожим: следят за карьерным ростом сотрудников, помогают решать конфликтные ситуации. Не все из них молодые и прогрессивные, есть крутые специалисты старой закалки. Именно поэтому топ-менеджеры хотят отправить их на обучение. Там сотрудники п��ймут, какая у них роль и как они могут помочь другим в работе.

Мне безумно приятно, что мой кейс вдохновил кого-то работать по-другому: и компании, и специалистов. Когда внедряли Agile, у нас тоже были проблемы с коммуникацией и структурой работы. Часто возникали недоразумения, проекты затягивались, а мотивация сотрудников падала.

Agile помог нам пересмотреть подход к организации труда. Теперь у нас в приоритете прозрачность и гибкость процессов. Команды сами определяют, кто за что отвечает, и могут быстро адаптироваться к изменениям.

Если вам интересно поработать в нашей компании, подписывайтесь на телеграм-кана WildTeam. Мы как раз набираем специалистов на новые проекты и будем рады ответить на все вопросы на собеседовании.

Как считаете, внедрить Agile в крупной инжиниринговой компании вроде Ромашки — это реально?