Как внедрить «бирюзовые» практики в управлении зарплатами

Разбираемся на примере системы открытых зарплат Mindbox

В Mindbox сотрудники знают зарплаты друг друга и сами решают, сколько им зарабатывать. Для многих компаний это звучит как что-то нереальное. При этом выручка и штат компании постоянно растут, а фонд оплаты труда не стал главной статьей расходов.

Про магию открытых зарплат, которые не разрушают бизнес, а укрепляют команду, поговорили с HR BP Mindbox Екатериной Тихоренко. Екатерина рассказала, почему они перешли на такую систему, в чем ее достоинства и недостатки, а также объяснила, какие правила нужно учесть, чтобы открытые зарплаты не стали причиной выгораний и увольнений.

Открытые зарплаты — один из вариантов управления системой вознаграждения. Сотрудники знают размер доходов друг друга и могут сами инициировать повышение зарплаты на любую сумму в любое время.

Система открытых зарплат в Mindbox строится на принципах «бирюзового‎»‎ управления. Также мы опираемся на практики, которые формируют доверие компании сотрудникам и прозрачные процессы,‎ из книги Рид Хастингс и Эрин Мейер «Никаких правил. Уникальная культура Netflix‎». Такой подход к вознаграждению укрепляет самоуправление и партнерство: ответственность за доходы специалиста несет не только бизнес, но и он сам.

Оклады сотрудников Mindbox зафиксированы в таблице, к которой есть доступ у всей команды. Чтобы получить повышение, сотрудник заводит карточку в Трелло и обосновывает, почему ему нужно увеличить зарплату. В этой карточке он указывает:

Шаблон карточки лежит в Трелло, сотруднику достаточно скопировать его и добавить ответы на вопросы. Далее в течение 20 дней заявка находится на общей доске. В это время любой сотрудник может дать фидбэк: согласиться с повышением или наложить вето. Вето нужно аргументировать — объяснить, почему коллеге пока рано увеличивать зарплату.

Если инициатор повышения согласен с вето, он может заархивировать карточку и вернуться к вопросу об увеличении зарплаты, когда отработает аргументы оппонента. Также он может не отказываться от повышения, а снизить желаемый доход и отправить карточку на повторное рассмотрение.

Если инициатор повышения не согласен с вето, мы организуем встречу, чтобы разобраться, насколько оно обоснованно. На встрече присутствуют:

Заявка считается согласованной, если в течение 20 дней никто не заблокировал повышение зарплаты или вето наложили, но по итогам встречи решили снять.

Может показаться, что это классический подход к повышению зарплаты, завернутый в «бирюзовую» обертку. Ведь и в системе, где все решают менеджеры, процесс строится примерно так же. Вопрос повышения зарплаты становится повесткой встречи с руководителем, на которой обсуждают результаты работы специалиста и принимают решение об изменении оклада.

Но есть 2 отличия:

Mindbox перешел на открытые зарплаты в 2017 году, когда компания переживала кризис. СЕО предложил 2 варианта уменьшения нагрузки на ФОТ: снизить оклады всей команде на 10% или уволить 3 сотрудников. Общим голосованием был принят второй вариант.

Решение, кого стоит увольнять, принимала вся команда. Сотрудники должны были сами определить, по каким критериям оценивать друг друга. Чтобы команде было проще справиться с задачей, мы открыли зарплаты. Это действие основывалось на 2 гипотезах:

Но мы пошли еще дальше: не только сделали доходы сотрудников публичными, но и внедрили систему самоназначения зарплат. Раньше СЕО решал, кому и на сколько повысить зарплату, — все ходили к нему за одобрением. Это отнимало много времени управленца, но было формальной процедурой, так как он никому не отказывал. С помощью самостоятельного назначения зарплат удалось систематизировать процесс, разгрузить СЕО и учитывать аргументы о необходимости повышения не только сотрудника, но и его коллег.

В вашей компании могут быть другие причины перехода на открытые зарплаты. Эта система поможет сделать процесс пересмотра доходов сотрудников понятным и менее ресурсозатратным, а также прекратить постоянные обсуждения, кто и сколько зарабатывает.

Проанализируйте текущие доходы сотрудников. Важно убедиться, что каждый член команды получает доход, соразмерный своим компетенциям. Если сотрудник зарабатывает меньше, повысьте ему зарплату. Если же вы переплачиваете, договоритесь с его руководителем не повышать ему оклад какое-то время. Это сгладит недовольство, которое может возникнуть после того, как команда увидит зарплаты друг друга.

Проведите опрос, насколько сотрудники удовлетворены доходами. Если большинство считает, что им недоплачивают, то открывать оклады пока рано: это может привести к серьезным конфликтам. Лучше проанализировать рынок и оценить компетенции коллег: действительно ли они получают необоснованно мало или просто себя переоценивают.

Проверьте, насколько команда готова к прозрачности и открытости. Проведите сессию 360° live‎‎, где сотрудники на общей встрече будут давать друг другу обратную связь. Если команде тяжело конструктивно вести диалог, не переходить на личности и не обижаться на аргументированную критику, не время открывать зарплаты. Важнее заняться развитием эмоционального интеллекта.

Обсудите нововведение с менеджерами. Объясните цель изменения и удостоверьтесь, что руководители:

Если пока не все руководители готовы перейти на новую систему, запустите пилотный проект на одной или нескольких командах. Это поможет выявить и исправить скрытые проблемы, а также продемонстрирует скептикам работоспособность таких практик.

Заручитесь поддержкой юристов. Доходы сотрудников — это персональные данные, поэтому каждый член команды должен дать письменное согласие на раскрытие информации о своей зарплате. Также убедитесь, что NDA содержит требования о неразглашении доходов генерального директора третьим лицам. Обязательно напомните об этом правиле сотрудникам.

Не стоит сразу вводить открытые зарплаты. Лучше сначала обсудить с сотрудниками эту идею и дать им возможность высказаться. На встрече объясните команде, почему появились мысли перейти на такую систему и как она будет реализована.

Фиксируйте устный фидбэк сотрудников, а также создайте таблицу или опрос, где любой желающий сможет письменно поделиться соображениями.

Особое внимание уделите рискам, которые озвучили специалисты, а также аргументам ‎против. Следует разобраться, что это — обоснованные доводы или страх перед неизвестным. Если действительно значимые доводы отсутствуют, нужно отработать возражения сотрудников, но не отказываться от идеи.

Чтобы перевести в общий доступ зарплаты всех сотрудников, нужно:

Организовать систему самоназначения зарплат сложнее. Самое важное — продумать, на какой площадке будет организован процесс. Вы можете выделить для этого доску в Трелло либо настроить раздел на корпоративном портале. Главное, чтобы в системе сотрудник мог оформлять заявку на повышение, а его коллеги — оставлять фидбэк.

Подготовьте инструкцию, организуйте встречу и по шагам объясните команде, как будет устроено самоповышение зарплат. Для примера можно заполнить карточку в режиме онлайн.

Также важно подчеркнуть:

Напомните сотрудникам, что у них еще есть время ознакомиться с инструкцией и поделиться фидбэком. Тогда вы учтете их комментарии и сделаете процесс удобнее.

Переход на новую систему — долгий процесс, который не ограничен днем открытия зарплат. После внедрения изменений первые 3 месяца нужно постоянно держать руку на пульсе.

В день перехода на новую систему повторно отправьте сотрудникам инструкцию по самоназначению зарплат и предоставьте доступ к таблице с окладами.

Эйчары и менеджеры должны замечать, как меняется настроение в команде после того, как люди узнали зарплаты друг друга. Также важно отслеживать, насколько охотно сотрудники заводят заявки на повышение оклада. Если в отделах начались конфликты, стоит назначать встречи one-to-one, чтобы выявить причину недовольства, отработать возражения и понять, как улучшить процесс.

Через 2–3 месяца проведите опрос, чтобы понять, изменилась ли удовлетворенность сотрудников окладами. Также оцените, увеличился ли уровень мотивации и самостоятельности команды, если систему внедряли ради этого.

Часто компании не доверяют сотрудникам управление окладами, потому что боятся бесконтрольных и чрезмерных повышений. Опыт Mindbox говорит об обратном: люди не злоупотребляют этим правом. Частота увеличения зарплат в нашей компании не отличается от организаций, где управляют вознаграждением по классике.

Чтобы контролировать объем фонда оплаты труда, каждый год мы увеличиваем его на прогнозируемый процент. Так, в 2022 году мы увеличили ФОТ на 16% от суммы 2021 года. По факту рост составил 17,1% с учетом компенсаций при увольнении, но это расхождение не критично.

Если вы переживаете, что не сможете предугадать заранее, сколько денег нужно оставить на ФОТ, введите ограничение. Например, разрешите сотрудникам повышать зарплату не чаще двух раз в год и не более чем на 30 тысяч.

Главные возражения сотрудников кроются в психологическом дискомфорте. Чтобы они не боялись открыто говорить о своих заслугах и не пребывали в вечной гонке за результатом, нужна система поддерживающих мер.

Зачем нужны. Помогают сотрудникам сориентироваться, на какую зарплату они могут претендовать.

Как реализовать. Составьте таблицу с подробным описанием всех должностей:

Отправьте доступ к таблице всем сотрудникам, чтобы каждый мог оценить свой текущий уровень и понять, как перейти на следующую ступень в доходе.

Что учитывать. В Mindbox грейды — это не жесткие рамки, а примерный ориентир. Например, фронтенд-разработчик подходит под грейд мидла, но этот уровень не предполагает наставничество, а специалист уделяет много времени развитию новичков. В таком случае он может претендовать на более высокую зарплату, чем предусмотрена грейдом.

Зачем нужна. Сотрудник может сомневаться, достаточно ли много он сделал, чтобы публично просить больше денег. Если оставлять его одного с этими чувствами, он может отчаяться и выгореть.

Как реализовать. Регулярно напоминайте сотрудникам, что готовы общаться с ними о повышении зарплат. Они должны знать, что могут обсудить тревожащие вопросы на встрече с эйчаром или менеджером.

Что учитывать. Руководитель может завести карточку на повышение зарплаты сотрудника, так как знает его результаты и возможности. Но сотрудникам важно предоставить вправо наложить вето на инициативу менеджера. Это поможет сформировать самостоятельное и ответственное отношение к доходу — последнее слово о том, когда и на сколько повышать зарплату, остается за специалистом.

Зачем нужно. В карточке нужно подробно и убедительно расписать результаты работы — это кажется сложным и отпугивает сотрудников. Порой люди просто не знают, как подступиться к такой масштабной задаче и сформулировать мысли, с чего начать.

Как реализовать. Если специалист не уверен, что все сделал правильно, позвольте ему обратиться за помощью к руководителю или эйчару. Важно проверить заявку и дать фидбэк, если есть что улучшать.

Зачем нужны. Однажды заявка о повышении зарплаты одного из сотрудников Mindbox превратилась в заявление об увольнении. Он просто оказался не готов к критике и иному взгляду коллег на свою работу. Чтобы избежать подобных ситуаций, важно регулярно сверять, идет ли сотрудник в одном направлении с бизнесом.

Как реализовать. Один раз в 3–6 месяцев организуйте встречу сотрудника с руководителем. На ней важно обсудить, какие задачи стояли перед специалистом, в чем сотрудник видел их роль для бизнеса, насколько доволен результатом. Это поможет понять, как специалист оценивает свой вклад в развитие компании и совпадают ли эти взгляды с мнением руководителя.

Зачем нужна. Если у специалиста низкая самооценка, он может быть постоянно недоволен собой. Часто это приводит к переработкам: человек стремится доказать всем, что достоин повышения. Но в этом забеге легко выгореть, так и не получив зарплату больше.

Как реализовать. Если вы решили перейти к открытым зарплатам, продумайте меры по борьбе с выгоранием сотрудников. Мы используем 6 инструментов:

Зачем нужен. Когда доходы сотрудников перестают быть тайной, остро встает вопрос справедливости. Бывает, что специалист не согласен с доходом коллеги — это приводит к конфликтам, которые парализуют работу. Чтобы этого не допустить, можно назначить ответственного за справедливость вознаграждений.

Как реализовать. Объясните сотрудникам, кто назначен ответственным за справедливость и с какими вопросами к нему можно обращаться. Команда должна понять, что любые сомнения в необоснованном доходе коллег нужно обсуждать в присутствии этого специалиста. Ответственным за справедливость может быть C&B-менеджер, который знает, как назначаются зарплаты, и может объяснить размер дохода каждого сотрудника.

Что учитывать. Ответственный за справедливость — необязательная роль, например в Mindbox нет такого человека. Если вы решили не передавать никому эту функцию, важно научить команду решать конфликты из-за открытых зарплат, а также объяснить, к кому можно обратиться за помощью, чтобы преодолеть непонимание.

Открытые зарплаты — это воплощение «‎бирюзовых»‎ принципов партнерства и самоуправления. Но если правило будет работать только в одну сторону, не получится воспитать в сотрудниках осознанность и самостоятельность. Поэтому важно, чтобы команда не только знала доходы друг друга, но и была осведомлена о прибыли и убытках бизнеса.

Также мы поддерживаем принцип партнерства с помощью системы бенефитов. В Mindbox нет стандартного ДМС, где полис уже оплачен, а сотруднику остается только выбрать услуги. Мы используем модель софинансирования: у каждого есть бюджет, который можно тратить на обучение, лечение, спорт, путешествия и психотерапию. Выделенными деньгами нельзя оплатить услугу полностью: большую часть затрат берет на себя компания, но и сотрудник должен что-то вложить.

Наш блог читают более 40 000 рекрутеров и профессионалов HR-индустрии. Подкасты, интервью, тематические статьи и экспертные мнения.

#hr #рекрутинг #hrm #recruiting #найм_сотрудников #подборперсонала #hrm #huntflow #itrecruitment #itrecruiter #recruitment