Лучшие примеры цифровых экосистем и супераппов

Это вторая часть статьи про цифровые экосистемы и супераппы. В первой части можно прочитать про становление данных концептов. Здесь же будут рассмотрены самые интересные (и незаезженные) примеры современных подходов.

Несмотря на то, что в мире существует довольно много цифровых экосистем, тех из них, что могут быть объединены на базе супераппов, пока не так много. Где-то, как в случае с Facebook, сервисы компании перекошены в одном направлении. Где-то, как в случае с Google, практически отсутствует интеграция с офлайном (а это огромные вертикали — ритейл и O2O-услуги).

При этом существует множество офлайн-игроков, которые уже активно развивают свои цифровые экосистемы и серьёзно задумываются о создании супераппов. Так что буквально через несколько лет нас ждёт совершенно другой рынок.

В разгар ковида состоялся самый большой венчурный раунд в истории. Jio — дисраптор телеком-рынка Индии — привлёк в течение нескольких месяцев более $20 млрд — больше, чем все индийские стартапы вместе взятые в 2019 году.

Про невероятный успех Jio я писал два года назад. Jio — уникальный пример создания бизнеса огромного масштаба в кратчайшие сроки. Большая часть современных экосистем была построена вокруг игроков, которым в значительной степени когда-то повезло (получили виральность в онлайне, оказались в нужный момент на рынке, смогли пережить других конкурентов и прочее.). Но творение Мукеша Амбани, богатейшего человека Индии — пример расчетливого создания бизнеса, который изначально задумывался, как, возможно, самая масштабная экосистема в истории.

За последние пару лет Jio стал безоговорочным лидером мобильного рынка Индии с 400 млн пользователей. Попытки прочих операторов что-либо противопоставить Jio закончились неудачей. Все (до единого) конкуренты новичка, как стали убыточными после выхода Jio, так и остаются такими до сих пор. Тогда как сам Jio быстро становится все более и более прибыльным.

В апреле 2020 года Jio Platforms, материнская компания Jio, объявила о привлечении $6 млрд от Facebook. Индия для Facebook уже крупнейший рынок с более 700 млн активных пользователей Facebook и WhatsApp. Так что доля в Jio для Facebook — это своеобразная страховка на случай будущего передела рынка.

В свое время Facebook потерял крупнейший рынок за пределами США — Китай. Сервис забанили, а на его место пришли местные конкуренты. Но с Индией все иначе — летом 2020 года в стране запретили почти все популярные китайские приложения. Так что единственными игроком, который бы мог составить Facebook конкуренцию на локальном рынке, был сам Jio. В таких условиях проще договориться, даже если это стоит многие миллиарды.

Тогда как в США Facebook все ещё пытается понять, как будет выглядеть его экосистема, с помощью Jio в Индии картинка начинает вырисовываться. Для WhatsApp Индия уже давно крупнейший рынок по количеству пользователей. Но до текущего момента Facebook не хватало интегрального звена, инфраструктуры, которая бы могла поддержать новые направления для создания полноценного супераппа на базе WhatsApp. И здесь партнерство с Jio может наконец-то помочь Facebook развить настоящую экосистему.

Ключом к успеху является доступ к kirana — 12 млн маленьких магазинов у дома, продажи которых составляют 85% розничного рынка продуктов питания и одежды Индии. Facebook не просто купил долю в Jio, а получил доступ к запущенному в конце 2019 года сервису доставки из kirana — JioMart. И теперь есть все шансы, что Jio вместе с WhatsApp станут главными бенефициарами цифровизации индийского ритейла.

Показательно, что конкурентами Facebook по розничной экосистеме в Индии стали компании, с которыми в США у Facebook так и не дошло до конкуренции — Amazon и Walmart. Американские ритейлеры инвестируют в Индию десятки миллиардов, а свой успех также в значительной степень основывают на партнёрстве с kirana.

Пример Цукерберга с Jio оказался зажигательным. После раунда с Facebook Jio стал получать столько запросов на финансирование, что компания решила увеличить размер раунда и ввести жёсткие критерии отбора. Инвестировать могли только фонды и компании с самой высокой репутацией, а для процесса было придумано правило 7–4–45.

Инвестор получал ровно семь дней на рассмотрение данных от компании, которые можно было изучать только в онлайн-режиме с защищённого сервера. После у инвестора было 4 часа на общение с топ-менеджерами Jio. И далее, в случае подтверждения серьёзного интереса, инвесторам давались 45 минут разговора с Амбани, после чего обе стороны должны были принимать финальное решение. Весь процесс шёл удаленно, а сделка на миллиарды утверждалась в течение 2-х недель.

В итоге к концу лета Jio собрал порядка $20 млрд от более чем 10 инвесторов, включая такие известные фонды, как Silver Lake, TPG и KKR, а также крупнейших стратегов — Intel, Google и Qualcomm. Деньги нужны Jio, чтобы расплатиться с многомиллиардными долгами, которые компания насобирала за время строительства своей инфраструктуры.

Ещё пару лет назад мало кто верил, что молодой телеком-оператор будет в силах выплатить более $30 млрд, понадобившихся для создания собственной сети. Но сразу после растянутого раунда, Амбани объявил, что Jio пришел к общему нулевому долгу, а значит теперь у компании развязаны руки для создания чего-то нового.

Сегодня Jio с помощью материнской Reliance раскидывает свои щупальца все шире, охватывая индустрию за индустрией. Ритейл, платежи, услуги, контент, облачные сервисы — во всех этих вертикалям доля Jio Platforms растёт быстрыми темпами. Порядка 20 развиваемых компанией приложений уже начинают доминировать в своих сегментах.

При этом рост онлайн-потребления в Индии находится ещё в самом зачатке. По подсчётам аналитиков, индийские цифровые экосистемы уже к 2025 году могут охватить рынки суммарным размером в $2 трлн. Объединив ключевые вертикали в свой суперапп, связка Jio и WhatsApp могла бы стать доминирующей на консьюмерском рынке Индии как минимум на ближайшее десятилетие.

Оценка Jio в $72 млрд уже выше, чем всех других компаний Reliance вместе взятых. И этот рост произошёл за уникальные даже по венчурным меркам 4 года с момента запуска мобильного оператора. Если индийская экономика пойдёт по пути китайской, то Jio может построить в Индии первый доморощенный триллионный бизнес.

Но ещё до запуска супераппа WhatsApp и Jio рынок начинает накаляться. В сентябре стало известно о планах Tata, второй по размеру компании Индии после Reliance, запустить собственный суперапп уже в январе 2021 года. Новый проект может получить инвестиции от Walmart.

Американский ритейлер уже потратил в Индии $20 млрд. И в случае с супераппом ставки только растут — компания рассматривает раунд в суперапп от Tata размером $25 млрд. Взносом Tata станет доступ ко всем консьюмерским активам самого диверсифицированного конгломерата в Индии: продаже продуктов питания, одежды, электроники, страхованию, финансовым услугам и здравоохранению.

Индия должна обогнать Китай по населению уже к 2027 году, а в 2040 году страна может, по прогнозам, стать третьей по размеру экономикой мира. Американские интернет-компании так и не смогли закрепиться в Китае, не реализовав крупнейшую возможность за пределами родного рынка. Пропустить становление рынка Индии теперь никто не хочет. И похоже, что в этой игре стратегии крупных игроков будут в значительной степени опираться на стратегию супераппа.

Несмотря на то, что в мире наиболее известны экосистемы китайских Alibaba и Tencent, на рынке есть компания, которая сумела выстроить нечто похожее на десятилетие раньше. Как ни странно, один из лучших примеров цифровой экосистемы пришёл из Японии. Странно, потому что Япония, при всей её внешней продвинутости, крайне консервативная страна в плане стартапов. Первый юникорн появился лишь несколько лет назад, годы спустя после многих рынков, включая Россию.

Но так было не всегда. В конце 90-х в стране, как и везде в мире, был подъем венчура. И его главным детищем стал Rakuten Ichiba — самый большой торговый маркетплейс страны. Будучи первопроходцем этого рынка еще в 90-е, компания выросла в многопрофильный холдинг с интересами во множестве различных вертикалей.

Баллы системы лояльности Rakuten и его онлайн-кошелек принимаются в сотнях тысяч офлайн- и онлайн-магазинов Японии. Кредитными картами компании пользуются десятки миллионов жителей страны. А линейка финансовых продуктов Rakuten включает в себя и ипотеку, и инвестиционные продукты, и большую часть других банковских и брокерских предложений.

Онлайн-гигант является и владельцем Viber, после покупки популярного мессенджера в 2014 году за $900 млн. Правда особых синергий с последним извлечь пока не удалось: Viber популярен в основном на тех рынках, где не сильно представлена сама материнская компания.

Rakuten также предоставляет B2B-услуги, развивает сервисы заказа такси и организации десятка других услуг, от системы бронирования игр в гольф до услуг по планированию свадеб.

И вот теперь очередь дошла до создания полноценного мобильного оператора. Rakuten вышел на рынок мобильной связи еще в конце 2014 года и с тех пор стал лидером рынка виртуальных мобильных операторов. Но использование собственной инфраструктуры должно помочь вывести бизнес на новый уровень.

В сентябре стало известно, что Rakuten планирует технологическое партнерство с Jio для создания платформы по запуску сети 5G. С помощью партнёрства с Jio, откуда Rakuten забрал два года назад технического директора, компания с планирует построить полностью с нуля всю телеком-инфраструктуру. Так, запущенная осенью этого года 5G-сеть Rakuten Mobile работает на первой в мире полностью виртуализированной облачной телеком-инфраструктуре.

Если Rakuten удастся повторить успех Jio в Индии, то это будет означать, что передел телеком-рынков возможен и в развитых странах. А путь к этому лежит через развитую экосистему, которая может субсидировать работу оператора.

Основатель Rakuten — харизматичный Хироши Микитани — во многом похож на своего индийского визави Мукеша Амбани. Размер их амбиций, кажется, не имеет границ, а до создания мобильного оператора оба уже давно, по сути, шли к собственным экосистемам. А будущее объединение множества продуктов Rakuten и Jio на базе супераппов уже дело техники.

Kaspi — бренд не сильно знакомый за пределами Казахстана. Да и там до недавнего времени компания была известна больше как просто розничный банк. Но «классическому» игроку удалось успешно провести не только собственную цифровую трансформацию, но и построить финтех-ритейл-экосистему по проникновению в Казахстане сравнимую с крупнейшими экосистемами Китая. По многим параметрам Kaspi — лучший пример цифровой трансформации офлайн-компании в мире.

До 2006 года Kaspi функционировал как обычный универсальный банк, работая с розничным и корпоративным секторами. Но с приходом новых инвесторов, включая Baring Vostok, банк решил сфокусироваться на рознице. Уже к 2012 году банк стал лидером потребительского кредитования. Следующим этапом стало строительство экосистемы цифровых сервисов — стратегии, по которой в последние годы активно идут и российские банки.

Основа империи Kaspi — суперапп, через который предоставляются все сервисы компании. Если еще три года назад приложением Kaspi.kz пользовалось не более 20% клиентов банка, то теперь 90% всех операций совершаются с помощью аппа. На сегодня месячное количество активных пользователей Kaspi.kz достигло 8 млн. То есть аппом от Каспия каждый месяц пользуется 45% населения Казахстана. Даже у «Сбера» с его ресурсами эта доля составляет лишь порядка 35%. По популярности приложение Kaspi в Казахстане сравнимо c Instagram. Причём и уровень вовлеченности — а доля дневных активных пользователей у Kaspi.kz составляет 50% — находится на уровне лучших приложений, таких как WhatsApp.

Крупнейший сервис Kaspi — онлайн-маркетплейс. Начинавший с электроники интернет-магазин компании теперь продаёт максимально широкий ассортимент товаров. Маркетплейс Kaspi занимает половину всего рынка онлайн-торговли Казахстана против 20% у ближайшего конкурента в лице AliExpress. Половина рынка онлайн-коммерции есть в Штатах у Amazon, а в Китае — у Alibaba. Но в России, для сравнения, лидеры рынка — Wildberries и AliExpress — занимают совокупно лишь около 30%, а Ozon — лишь 6%.

Kaspi сумел достичь максимальной интеграции розничного направления со своими финансовыми услугами. 90% транзакций маркетплейса проходят при том или ином способе финансирования от компании. За счет массового внедрения опции оплаты в рассрочку Kaspi первым среди крупных онлайн-ритейлеров СНГ смог полностью уйти от модели оплаты наличными при доставке. Интересно, что перед запуском маркетплейса менеджмент Kaspi ездил в Японию и активно изучал опыт Rakuten, развивающегося по похожей модели.

Важной частью развития направления розничных продаж Kaspi является его глубокая интеграция в офлайн. С помощью POS-терминалов Kaspi ритейл может снизить стоимость приема карточных платежей, не оплачивая стандартный банковский interchange. Компания за короткий срок смогла внедрить свои терминалы в 40% розничных точек Казахстана, принимающих к оплате карты.

За счет тесной интеграции с офлайном Kaspi уже пропускает через себя более трети (!) всей непродовольственной розницы в стране. А в наиболее прокаченной категории — продаже потребительской электроники — доля Kaspi в Казахстане по итогам 2020 года должна превысить 50% — больше доли всех российских онлайн-ритейлеров вместе взятых.

Высокий уровень вовлеченности в приложении Kaspi обеспечивают платежи. На этом рынке доля Kaspi выросла с 15% в 2017 году до 70%+ в 2020 году. Платежи используются банком для привлечения и удержания аудитории, но в прямую не дают монетизации. Достигнув значительной доли платежей внутри экосистемы, компания в 2019 году полностью перевела оплату счетов и большую часть P2P-переводов на собственный процессинг. Буквально за год доля банка на рынке карточных транзакций превысила совокупную долю Visa и Mastercard в почти 2,5 раза. Если летом 2019 года через Kaspi проходило 2% всех карточных платежей в стране, то уже летом 2020 года — 66%.

Через суперапп выдаются и почти все кредиты Kaspi. Большая часть кредитов одобряется в течение 10 секунд, что полностью убивает необходимость в кредитных картах. Почти все кредиты, выдаваемые Kaspi, идут на совершение покупок, позволяя растить транзакционный бизнес еще больше.

Даже автокредиты на б/у автомобили в онлайне компания одобряет менее, чем за 1 минуту. В ходе трансформации Kaspi научился оперативно выпускать новые цифровые продукты, которые быстро приживаются в существующей экосистеме. Даже не сильно взлетавшие до сих пор на территории СНГ QR-коды за год после запуска в прошлом году занимают более трети всего торгового оборота Kaspi.

Стоит отметить, что Kaspi еще далеко до окончания строительства полноценной консьюмерской экосистемы. Так, компания только к концу года обещает запустить собственный сервис путешествий, а некоторые критически важные для ежедневного вовлечения потребителей сервисы — как доставка продуктов и еды из ресторанов или вызов такси и каршеринг — пока что вообще не реализованы. Но в отличие от других стран, где за место экосистемного лидера борется по несколько игроков, видимых конкурентов у Kaspi в Казахстане попросту нет.

Инвесторы оценили масштаб влияния Kaspi, пусть даже и не на самом крупном рынке Казахстана. Компания успешно разместила в октябре свои акции в Лондоне в четвёртом по размеру IPO в Европе в 2020 году. На сегодня Kaspi оценивается в почти $7 млрд против $5 млрд оценки «Тинькофф банка».

Главным бенефициаром публичного размещения некогда банка стал Baring Vostok, владевший на дату размещения 35% акций Kaspi. Baring в очередной раз подтвердил статус (by far) лучшего фонда прямых инвестиций в регионе.

Но по-настоящему разбогател бывший партнёр Baring Михаил Ломтадзе. Ломтадзе возглавил банк после казахстанского банковского кризиса 2007 года и управлял им последние 13 лет. Несколько лет назад Ломтадзе стал собственником банка и к IPO являлся третьим по размеру акционером с 26%. Примечательно, что роль новоиспечённого миллиардера в компании значится как СЕО — Chief Ecosystem Officer.

В России лучшие шансы повторить успех экосистемной трансформации Kaspi есть у «Сбера». Правда пока в пользу этого говорит просто сам масштаб банковского и платёжного бизнесов банка. До слаженно работающей экосистемы «Сберу» все ещё далеко.

Но, как бы то ни было, Греф и его «Сбербанк» на сегодня возглавили тренд на создание экосистем в России. СЕО банка вообще любит модные направления. Аджайл, бирюза, биг дата, цифровизация, а теперь и экосистемы. Кажется, что банк быстро отыгрывается за прошлую жизнь, во время которой он заработал репутацию большого и неповоротливого института для прошлого поколения.

В сентябре 2020 года «Сбер» официально избавился от слова банк в названии, сменил логотип и представил новую стратегию развития. «Сбер» хочет быть во всех аспектах жизни людей и для этого провел масштабную онлайн-презентацию «Сберконф». Несмотря на качество подачи материала, иногда напоминавшую низкопробные российские сериалы, «Сбер» донес основные посылы: что бы вы ни делали, «Сбер» хочет быть рядом, а решением здесь будет сопутствующая экосистема.

Многие ожидали от «Сбера» объявления о запуске супераппа, который бы объединил разрозненные сервисы банка. «Сбер» даже зарегистрировал товарный знак SuperApp в конце прошлого года. Но супераппа пока не будет.

Сегодня в экосистему «Сбера» входит уже более 20 компаний. С другой стороны, портфель банка все еще больше напоминает сборную солянку. «СберМаркет», «СберФуд», «СберЗдоровье», «СберЛогистика», «СберАвто» и прочие должны в перспективе стать комплементарны к основному бизнесу. Но пока «Сбер» все ещё находится в активном отстраивании ключевых вертикалей, новые сервисы зачастую живут своей жизнью.

Другой отличительной особенностью экосистемы «Сбера» является то, что в ней все ещё нет стержня, на который можно нанизать все купленные и запущенные сервисы. У «Сбера» есть единственное популярное приложение — собственный мобильный банк. Но похоже суперапп «Сберу» придётся развивать с нуля, если компания не сможет договориться в ближайшее время о крупном M&A.

Цель банка — довести долю экосистемной выручки с текущих 3% до 10%. Сделать это без новых больших покупок скорее всего не получится (учитывая, что даже первые 3% — это по большей части плод M&A-активности банка). Правда чистая прибыль «Сбера» только за прошлый год составила почти 850 млрд руб. Потратить ещё несколько сотен миллиардов на консолидацию ключевых вертикалей «Сбер» себе точно может позволить.

И здесь поглощение Mail.ru кажется самым логичным шагом. Компания стоит относительно недорого ($6 млрд против $20 млрд капитализации «Яндекса»). Тем более в O2O «Сбер» уже делает ставку на СП с Mail.ru, развивающее Delivery Club, «Самокат», «Ситимобил», YouDrive и другие локальные услуги. Но главное, что у Mail.ru есть выход в два ключевых для действительно больших экосистем направления — социальные сервисы (через ВК, который Mail.ru постепенно старается превратить в российский WeChat) и онлайн-коммерцию (через СП с AliExpress).

Причём в екоме у «Сбера» недавно был шанс договориться о покупке Ozon, который бы мог стать логичным добавлением в экосистему банка. Летом «Сбер» думал о пятидесятимиллиардной инвестиции в старейшего интернет-ритейлера России. Но не договорившись по условиям, Ozon решил воспользоваться благоприятной ситуацией на рынках капитала и стал готовиться к IPO.

На размещении в конце 2020 года 22-летний стартап к концу первого дня торгов был оценен в $7,5 млрд — в 3 раза выше, чем в сделке, обсуждавшийся со «Сбером». Это объясняется быстрыми темпами роста ритейлера, которого ещё несколько лет назад многие списывали со счетов. Так, во втором квартале 2020 года выручка Ozon выросла на внушительные 188% до 46 млрд рублей, а доля запущенного какие-то пару лет назад маркетплейса составила уже более половины выручки компании.

И теперь сам Ozon наконец-то стал хоть немного походить на обещанный инвесторам много лет назад Amazon России. За развод со «Сбером» Ozon пришлось заплатить миллиард рублей отступных — копейки по сравнению с апсайдом, который в итоге получили акционеры, ждавшие столько лет заветного момента ликвидности (kudos to Baring).

Всего «Сбербанк» после консолидации «Рамблера» потратил на строительство своей экосистемы уже более 130 млрд рублей. Это равняется всем инвестиционным вложениями Mail.ru и «Яндекса» за 2010–2019 года. Но по мнению Грефа, поход в экосистему должен положительно отразиться на капитализации: с текущих $60 млрд она может увеличиться до $200 млрд. Так что ставки высоки. А это означает, что суперапп от «Сбера» не за горами, и вложения в его продвижение и развитие будут существенными.

Единственным возможным конкурентом экосистемы «Сбера» и Mail.ru в России остаётся «Яндекс». Обе крупнейшие российские экосистемы строятся вокруг сервисов заказа такси и доставки еды. Свой суперапп для O2O-услуг «Яндекс» уже выпустил, превратив в него приложение «Яндекс.Такси». Получившийся «Яндекс.Go» собрал «Такси», «Лавку», «Еду», «Драйв» и другие до этого отдельные сервисы компании.

До сих пор одной из ключевых проблем экосистем Mail.ru и «Яндекса» являлась относительно низкая популярность собственных финансовых сервисов. Компании в свое время сделали стратегический просчет, решив выйти из финансового бизнеса. Ни «Яндекс», ни Mail.ru не особо хотели связываться с регулированием и долго серьезно не верили в потенциал сектора.

Оказалось же, что финтех-сервисы, и в первую очередь всевозможные платежи, являются «инфраструктурным» уровнем любой экосистемы. Свои популярные платежные сервисы в мире есть практически у всех крупных цифровых экосистем.

Чтобы решить эту проблему Mail.ru в прошлом году сгруппировал свои активы в СП с китайским Alipay. Российская компания получила в проекте 40%, а средства для развития придут от USM, «МегаФона» и РФПИ.

«Яндекс» же недавно наконец-то полностью расстался с «Яндекс.Деньгами», продав остававшиеся 25% «Сберу». С «Деньгами» ушёл и non-compete на платёжные бизнесы, развязав руки «Яндексу».

Лучшим шансом поискового гиганта могло стать несостоявшееся приобретение «Тинькофф банка». Можно быть уверенным, что без «Тинькофф» «Яндексу» придётся делать очень много всего с нуля. Ни один другой партнёр на рынке не подойдёт «Яндексу» лучше, чем крупнейший цифровой банк Европы.

От корпоративной культуры и высокой доли технических специалистов до комплементарности продуктов и экосистемной стратегии развития. Так, «Тинькофф», по сути, развивает второй крупнейший суперапп в России, который он строит на базе собственного приложения.

Сделка с «Тинькофф банком» могла бы быть для «Яндекса» идеальным шагом в строительстве экосистемы. Но то ли Тиньков сумел найти решение своим налоговым проблемам в США (после чего он озаботился продажей банка ранее в этом году), то ли он действительно понял, что в составе «Яндекса» его компания потеряет свой ДНК.

Как бы то ни было, но после заявления Тинькова в письме сотрудникам «давайте мы, а не они, купим этот гавно-Яндекс» пути обратно нет. Похоже, банк действительно пока останется в собственности у основателя.

Другим направлением, где «Яндексу» ещё придётся найти себя, является онлайн-ритейл. Как и в случае с финансовыми услугами, екоммерс долго считался руководством наших крупнейших интернет-компаний не самым привлекательным сегментом.

Будучи уже публичными бизнесами, с их квартальными целями по прибыльности, никто из них не хотел вкладываться в инфраструктуру и до последнего пытался строить в екоме рекламные модели (как «Яндекс.Маркет»). Но с ростом масштаба крупнейших еком-игроков, таких как Wildberries и Ozon, стало понятно, что для успеха на рынке экосистем необходимо наличие полноценного транзакционного маркетплейса со своей инфраструктурой.

В споре за онлайн-ритейл «Яндекс» ставит на «Беру», который был недавно выкуплен у «Сбера». «Беру» с октября этого года стал основным сервисом популярного «Яндекс.Маркета» в очередной попытке «Яндекса» выжать больше монетизации из своего огромного торгового трафика. Mail.ru же является акционером AliExpress Russia, у которой есть богатый опыт материнской Alibaba по созданию розничных экосистем.

Сложно сказать, кто победит в гонке за строительство крупнейшей цифровой экосистемы в России. Но пока что кажется, что больше шансов у «Яндекса». Компания лучше сфокусирована на продукте и исторически шла на шаг впереди Mail.ru по многим направлениям. Mail.ru, с другой стороны, зарабатывает чуть ли не основные деньги на играх (43% выручки во 2-м квартале 2020 года) и уже серьезно задумался о выделении данного направления в стороннюю компанию.

Выделиться могут и другие вертикали, которые сейчас агрегируются в рамках Mail.ru, вроде образования. Это может позволить вывести часть направлений из общего бизнеса, что упростит его продажу. Может вполне случиться, что Mail.ru в итоге нарежут на части, которые будут ценнее, чем стоимость текущего очень хитросплетённого холдинга.

Вот только экосистема из самого Mail.ru выйдет так себе. Совместно со «Сбером» шансы Mail.ru на успех одновременно и повышаются, и понижаются. С одной стороны «Сбер» даст Mail.ru недостающие ресурсы, с другой — Mail.ru уже и так подходит к стадии окончания активной не органической экспансии.

Целей для покупки на локальном рынке скоро просто не останется. Надо растить то, что уже приобретено. И здесь лишняя бюрократия «Сбера» может сильно тормозить процесс. Зато очень пригодятся финансовые ресурсы банка — только в этом году Mail.ru привлек на рынке более $500 млн для финансирования своей деятельности.

Альтернативными игроками, которые могли бы побороться за лидерство в экосистемах в России, являются мобильные операторы с МТС во главе. Компания была одной из первых, кто осознал важность экосистемного подхода. Так, в 2012 году на рынок вышел «МТС Банк». И ещё в 2014 году оператор проивенстировал совместно с материнской АФК «Система» в Ozon. А в последние несколько лет МТС так и вовсе стал активным игроком на российском венчурном рынке.

Но несмотря на все попытки выйти за пределы «трубы», МТС в корне своём остаётся классическим мобильным оператором. Так, из 20% не мобильной выручки, заявляемых компанией, основная часть приходится на интеграторские услуги, далёкие по своей сущности от настоящего экосистемного дохода. А степень интеграции МТС с уже проинвестированными сервисами крайне далека от ожиданий современных пользователей.

Другой не случившейся российской экосистемой являются компании консорциума «Альфа». Какие эффекты можно было бы получить, объединив услуги трех крупнейших игроков из различных сегментов — «Билайна», «Альфа-банка» и X5 — можно только догадываться. «Альфа» в свое время решила не сильно пушить активы к поиску синергий и созданию совместных сервисов. В итоге каждая из компаний пошла своим путем.

Так, например, «Билайн» сделал ставку на Veon, который видел в будущем подобием WeChat с его множеством различных функций. В итоге приложение просуществовало совсем недолго, полностью провалившись на рынке даже несмотря на большие вложения.

С другой стороны, тот же X5 быстро ворвался в лидеры российского рынка доставки продуктов питания — одной из ключевых вертикалей любой O2O-экосистемы. И вполне возможно, что объединение активов и совместные продукты от группы «Альфа» еще не за горами.

Вообще, российский рынок быстро становится одним из самых конкурентных в плане экосистем и супераппов. Уже в ближайшее время на него должны выйти супераппы от ВТБ и «Магнита». Также нельзя сбрасывать со счетов крупные торговые площадки. Ozon, Wildberries и Avito все ещё могут заявить о своих амбициях на суперапп. Так что гонка экосистем только начинается.

В ежегодных отчетах крупнейших мировых компаний слово «экосистема» за последние 10 лет стало встречаться на порядок чаще. И это неспроста. Давний концепт приобрел особенную силу в цифровом мире, а появление супераппов выводит его на новый уровень.

По оценкам McKinsey, экосистемная экономика достигнет к 2025 году размера в $60 трлн. Эффекты, достигаемые экосистемами и супераппами, должны создать то, что называется virtuous cycle — порочный круг, только наоборот. Больше пользователей равно больше данных. Данные позволяют оптимизировать пользовательский опыт (например, не показывая весь огромный набор фич супераппа) и дают больше возможностей по привлечению в среду новых партнёров. Больше участников экосистемы — больше спроса со стороны пользователей.

По сути — это сетевой эффект, получаемый на стыке интеграции онлайн- и офлайн-миров. Наложи сверху AI, API и Cloud — и становится ясно, почему игрокам в классических консьюмерских индустрия надо торопиться. На рынке происходит классическая дилемма инноватора. Многие цифровые модели займут долгие годы в масштабировании и будут стоить очень дорого, но, как показывают первые примеры, влияние развитых экосистем на индустрии может быть колоссальным.

В частности это стало видно по отмененному в конце 2020 года публичному размещению Ant Financial. Китайский президент лично принимал решение по планировавшемуся крупнейшему IPO в истории. Alipay уже зарабатывает большую часть доходов на классических банковских продуктах, вроде кредитования. И с быстрым ростом масштаба экосистемы компании стало ясно, что пострадавшими становятся крупнейшие банки. А учитывая, что 4 главных китайских государственных банка являются также четырьмя крупнейшими банками в мире (с суммарными активами под $15 трлн), значимость их для китайского правительства сложно переоценить.

По статистике, не более 10% компаний из «классических» индустрий, развивающих экосистемы, смогли получить хоть какую-то финансовую отдачу от своих проектов. Одной из ключевых причин этого, что на Западе, что в России, является то, что компании не готовы сильно рисковать.

Но сама суть экосистем подразумевает больший масштаб, чем текущий бизнес. Достичь его маленькими шажками — просто невозможно. Достаточно взглянуть на то, что сейчас происходит в Индии, и какие средства там вкладываются в передел рынка.

Экосистемы и супераппы не являются универсальным решением. Скорее наоборот — это то, где будут бороться лидеры рынка. Ведь конченая цель — создание подобия операционной системы для жизни человека, в которой бы пользователь постоянно оставался для решения своих задач. А таких решений по определению на рынке не должно быть много.

#экосистема #суперприложения