Soft skills: рабочие конфликты, которые помогают расти

Мы уже рассказывали, как записали свой внутренний курс, чтобы помогать нашим коллегам развивать свои soft скилы. В прошлый раз мы обсуждали тему обратной связи. Сегодня хотим поговорить о конфликтах на работе. Мы уверены: можно решать разногласия экологично и не только общаться друг с другом после, но расти и развиваться вместе. Как это делать, рассказываем в статье.

Какой бы хорошей не была любая организация, в какой-то момент в ней начинают сталкиваться интересы разных людей и возникать конфликты. Об этом говорит теория формирования команд. Сначала любая группа проходит свой «конфетно-букетный» период, когда все только узнают друг друга и ищут точки соприкосновения. Затем участники обнаруживают, что группа состоит из разных самостоятельных людей, и начинаются столкновения.

Здесь очень важно, чтобы участники команде смогли обо всём договориться и распределили внутри все негласные роли. Давайте рассмотрим самые частные конфликты в организациях и обсудим, как их разрешать и создавать те самые договоренности.

Мы все хоть раз оказывались в таких ситуациях: кто-то знал про дату и время встречи, а кто-то — нет и не пришел. Кто-то не знал про задачи, а для кого-то было принципиально, чтобы они были выполнены. Иными словами, где-то потерялась информация, и это — самая распространённая причина конфликтов.

Здесь важно не переходить на эмоции, а спокойно выяснить, кто по должностным обязанностям или по структуре команды должен был донеси информацию до всех остальных участников, почему этого не случилось и как всё можно исправить.

Например, ваш коллега просит помощи, и вы обещаете ему помочь. Но из-за того, что вы не договорились, когда конкретно, он ждет уже сутки, и у вас может возникнуть конфликт. Всегда важно выяснить все условия и проговорить ваши ожидания: вы сообщаете, когда сможете выполнить задачу, исходя из своих приоритетов.

Например, у вас уже есть план из важных дел на сегодня, и вы не можете его менять, поэтому его задачу вы сможете отдать через два часа или через два дня. Таким образом у вашего собеседника проясняется картина происходящего.

Допустим, вы получаете задачу с очень расплывчатым описанием. Вы не до конца понимаете, что от вас ждут. Но от этого понимания зависит ваш результат. Если такая ситуация происходит один или два раза, кажется, ничего. Но если систематически, то вы точно будете накапливать раздражение, и оно однажды обязательно выльется в столкновение.

Важно выяснить подробности, используя модель SMART (specific, measurable, achievable, relevant, time boud). То есть уточните, что конкретно от вас хотят: что ваш результат конкретный и измеримый, он ведет к общей цели и какие временные рамки есть. Главное, не бойтесь разжевывать всё по мелочам и договариваться. Вообще модель SMART дает уверенность, что вы правильно услышали собеседника, и результат будет ожидаемым.

Иногда ваш коллега начинает вести себя как-то иначе: демонстрировать нежелание с вами работать или неохотно отвечает на ваши сообщения. Это неприятно, но здесь сначала важно понаблюдать: человек ведет себя так только с вами или со всеми? Если он такой со всеми, и это отражается на команде, можно в вежливой форме дать ему обратную связь. Мы рассказывали, как лучше это делать в прошлом материале.

Если неприязнь направлена персонально на вас, то ни в коем случае не принимайте это на свой счет. Возможно, у него есть какие-то травмы или сложности, которые вы триггерите. Но это зона работы психотерапевта, а вам в таком случае можно свести отношения только к рабочим.

Если вы продолжаете чувствовать напряжение между вами, и вы не понимаете, что стало причиной, лучше обсудить происходящее. Например, вы говорите: «Я заметил, что ты не здороваешься со мной на общих созвонах, и когда я пытаюсь что-то узнать, ты отвечаешь кратко и, как мне кажется, с сарказмом, используя колкий юмор, меня это расстраивает и хочу понять, что между нами произошло». Это лично ваше наблюдение и вывод, который вы делаете. Оценка здесь звучала бы так: «Ты косо смотришь меня и вообще ведешь себя как пассивно-агрессивный чел», и мы не рекомендуем вообще использовать оценочные суждения в деловой коммуникации.

Если человек из вежливости отвечает, что всё хорошо, но вы понимаете, что это снова не так, важно для себя проговорить, что это — не ваша проблема. На работе мы общаемся с позиции «взрослый–взрослый»: другой человек — самостоятельный, он в состоянии сказать о своих чувствах или эмоциях прямо, не таить обиду. Мы писали про позицию «я-окей, ты-окей», с которой мы общаемся друг с другом на работе, в прошлой статье «Soft skills: как давать позитивную и негативную обратную связь коллегам». Если коллега предпочитает не говорить открыто, это остается в его зоне ответственности. И здесь опять можно свести к минимуму все личные отношения и остаться только в рамках рабочих и деловых.

Если к вам обращается «взвинченный» коллега и начинает активно конфликтовать, зафиксируйте у себя в голове, что он сейчас выплескивает эмоции. Монолог вашего собеседника иррационален и завязан на его сильном эмоциональном состоянии. С ним можно говорить, но договориться прямо сейчас невозможно. Если второе для вас важно, коллегу нужно «заземлить», чтобы сделать возможным конструктивный диалог. Поговорим подробнее о том, как это сделать, чуть позже.

Есть ещё два варианта ваших действий в подобной ситуации:

Но что происходит, если вы не сдерживаетесь и начинаете общаться на повышенных тонах, даже заявляете в ответ, что разрываете все отношения? Велика вероятность, что после этого вы не сможете общаться совсем. У вас будут копиться обиды, и в этих условиях команда не сможет развиваться. Давайте поговорим о том, как держать себя в руках и вообще следить за своим состоянием.

Любой эмоционально заряженный конфликт выбивает из колеи. Это нормально, мы все живые люди. Тем более, тревога всегда заразительна: даже если вы до этого были спокойны, вас может вывести из равновесия случившееся.

Следующий шаг — стать амортизатором для себя и другого человека: сделать медленнее речь, потянуть время вводными словами в духе «Ты правда так думаешь? Смелое заявление».

Способ перевести человека в конструктивное русло: вы спрашиваете, с какой целью ваш собеседник всё это говорит, или уверен ли он, что выбор — правильный. Подобные вопросы заставляют другого думать, а не эмоционировать.

Ещё можно использовать прием из психотерапии — вербализировать состояние другого человека. Например, вы говорите: «Я вижу, что ты расстроен, зол и рассержен. Давай возьмем паузу на пару дней, чтобы не делать поспешных выводов». Это работает, потому что человеку в таком состоянии сложно понять, что с ним происходит. Роэтому когда мы из «зоны эмоций» переносим всё в «зону слов», ваш собеседник понимает, что с ним творится, начинает подключать мозг и рефлексировать. В таком состоянии с ним можно дальше разговаривать.

Пару слов о действиях на эмоциях. Когда вы хотите сделать какой-то решающий шаг, потому что накопилось много негативных эмоций, дайте себе время подумать, просчитайте последствия. Лучше напишите кому-то в компании и скажите, что есть проблема. Наверняка, ее можно решить и вообще предотвратить цепочку вашего «внутреннего взрыва» и дальнейшей эскалации конфликта.

Конфликты в рабочей среде — это столкновение интересов. Это всегда стресс, но в то же время ещё и попытка расти и прокачивать свои soft скилы. Мы все — разные люди со своими мнениями, но подобные пересечения помогают нам понять, как эффективнее всего решать сложные ситуации. И вообще мотивируют больше говорить друг с другом.

Расскажите, а как вы справляетесь с конфликтом между сотрудниками в своей организации? Мы будем рады, если вы поделитесь вашим опытом!

#конфликты #hr #softskills #культура #корпоративнаякультура #команда #командообразование #коммуникация #обратная_связь #nerveai #remotework #remoteteam