KPI — для здоровья, OKR — для роста: известный бизнес-тренер Андрей Бадин про разницу подходов и амбициозные цели

Intel и Google взлетели, ставя цели по методологии OKR. Сейчас по ней работают подразделения нескольких десятков российских компаний — от стартапов до корпораций. И их становится всё больше.

Андрей Бадин, основатель и CEO Product Lab и автор методологии Product Focus, рассказал Мегаплану, чем относительно новая для российского бизнеса система OKR отличается от привычных KPI, в какой компании она приживётся с лёгкостью, а кому придётся не по нраву.

Статья будет полезна топ-менеджерам и специалистам по управлению персоналом, которые ищут возможности для роста компании и готовы пробовать новое в менеджменте.

Методик, по которым можно ставить цели, придумано немало. KPI (Key Performance Indicator, ключевые показатели эффективности) стала одной из первых, хотя изначально с её помощью оценивали производительность сотрудников. Например, если руководителю нужно было, чтобы рабочий делал за смену Х деталей, и тот успешно справлялся с задачей, то такой KPI и ставился.

Но бизнесу настолько понравилась идея измерять эффективность сотрудников, что позже этот подход перекочевал в постановку целей. Этой линейкой стали измерять амбиции. Однако KPI для этого не очень подходит.

Во-первых, с появлением целей, поставленных по KPI, команды теряют общий фокус: если раньше коллеги работали сообща, то теперь стали ответственны только за свой результат. Отделы оказываются заняты улучшением своих показателей и часто считают, что у других KPI точно легче. В итоге получается, как в басне Крылова «Лебедь, Щука и Рак»: все преследуют свои цели и тянут компанию в разные стороны.

Во-вторых, амбиций становится кратно меньше. Всё из-за специфики системы: если сотрудники не выполнят KPI на 100%, то они не получат дополнительное вознаграждение. Чтобы этого избежать, руководитель занижает планку. Масло в огонь подливают и сами подчинённые.

За пару месяцев до постановки KPI самые продуманные начинают постепенно настраивать руководителя на то, что следующий год точно будет тяжёлым из-за пандемии, санкций или других факторов. А спустя время и вовсе утверждают, что в следующем году получится сделать максимум столько же, сколько в этом.

Руководитель снова идёт на компромисс и занижает планку ещё сильнее. В результате сверхамбициозные цели превращаются в совсем скромные: +5–15% относительно прошлого года. Сотрудники в выигрыше — свои бонусы они получат. Однако ни о каком росте бизнеса речи не идёт.

KPI подходит для операционки, которая составляет 80% деятельности любой компании. Используйте эту систему, если нужно поддерживать ритм, чтобы всё работало как часы.

Если KPI — это метрики здоровья, то OKR — это метрики роста. Это всегда про какой-то рывок и значимый запуск. Зачастую цели звучат как лозунг: например, запустить инновационный продукт или стать лидером рынка в определённой области.

OKR состоит из двух компонентов: Objectives — цели, Key Results — ключевые результаты, — достигнув которых команда понимает, что цели выполнены. Они устанавливаются на конкретный промежуток времени.

Глобальные цели компании каскадируются на разные отделы: команды продукта, маркетинга, продаж и других. Исходя из своего понимания, как бизнес может достичь поставленных целей, руководители подразделений формируют внутрикомандные OKR.

Цели ставят и сами сотрудники. 50% идут сверху, от руководства, а ещё 50% каждый придумывает самостоятельно.

Примечательно, что подход OKR впервые ввёл чёткое ограничение по количеству целей, которые можно поставить, — это пять. Количество ключевых результатов внутри каждой из них — тоже пять. Часто рекомендуется даже меньше. То есть у топ-менеджмента свои 3–4 цели, у команд, которые под ними, свои 3–4 цели.

Широкой публике эта методология стала известна только в 2018 году, когда вышла книга Джона Дорра «Измеряйте самое важное. Как Google, Intel и другие компании добиваются роста с помощью OKR». Но придуман этот подход был на десятки лет раньше.

В этом заслуга основателя Intel Эндрю Гроува, только тогда методология называлась iMBO (Intel MBO). Это была версия методологии Management by Objectives («управление по целям»), адаптированная под Intel. При постановке целей нужно ответить на вопросы:

Если в МВО цели ставились на год, то в iMBO — на месяц и квартал. Кроме того, Гроув решил, что цели обязательно должны быть амбициозными.

Тогда в Intel работал Джон Дорр, ныне легендарный венчурный инвестор. Дорр вложился в ещё неизвестный Google, вошёл в совет директоров. Именно он в 1999 году рассказал Ларри Пейджу, сооснователю Google, за счёт чего взлетел Intel. Пейдж так поверил в эту идею, что попросил Дорра внедрить этот подход на старте Google. Дорр усовершенствовал iMBO. Так и возникла известная сегодня система OKR.

Сейчас по ней работают десятки отечественных компаний, в том числе «Авито», а также отдельные подразделения «Хедхантера», «Северстали», «Газпром нефти».

Между тем современные реалии накладывают свой отпечаток на построение долгосрочных стратегий. В силу пандемии и санкций выстраивать чёткие бизнес-цели стало сложнее, поэтому некоторые руководители решили и вовсе уйти от них. Они пробуют, тестируют гипотезы, ошибаются и надеются на успех. Однако этот подход спорный.

Я и сам в 19-м и 20-м году пытался так работать, но это было похоже на поиск иголки в стоге сена. Без фокуса, то есть понимания, куда ты идёшь, и гипотезы будут в разные стороны, и мотивация уходит. Поэтому я сторонник того, что долгосрочная цель обязательно должна быть. Но это не отменяет постоянный поиск гипотез и тестирование новых идей. Как говорил китайский стратег и мыслитель Сунь-Цзы, «Стратегия без тактики — это самый медленный путь к победе. Тактика без стратегии — это просто суета перед поражением».

Помимо того, что KPI и OKR нужны для разных задач, у этих систем ещё около десятка отличий. Приведём несколько ключевых.

В отличие от KPI, в OKR бонусы сотрудников не привязываются к плановым значениям. А в классическом OKR никаких бонусов нет вообще, они включены в зарплату. Вместо подсчёта, сколько можно получить сверху, сотрудники занимаются творчеством и самореализацией.

Тем не менее в России этот подход работает не до конца, а компании чаще всего мотивируют сотрудников именно деньгами.

KPI менее гибкие, поскольку все цели спускаются сверху вниз, от начальников к подчинённым. OKR, в свою очередь, можно и нужно менять, если промежуточный результат не ведёт к цели. Изменения инициируют и сами сотрудники.

KPI — это управление по отклонениям. Например, сотрудники интересуются, как поживает сайт, только когда резко упадёт его посещаемость или перестанут приходить лиды.

OKR, в свою очередь, нужно контролировать каждую неделю: смотреть, как удалось продвинуться к заветным результатам, и обсуждать дальнейшие шаги.

OKR может прижиться и в корпорациях, и в среднем бизнесе, и в стартапах. Главный критерий — готовность пробовать новые инструменты. Большую роль здесь играет сложившаяся корпоративная культура. Готова ли компания бросить себе вызов, прислушаться к сотрудникам и поставить прозрачные цели?

Согласно теории спиральной динамики, есть пять уровней корпоративной культуры.

В компаниях на нижних, красных уровнях OKR, вероятно, будет работать хуже, потому что эта методология провозглашает большую степень автономии. Однако в любом случае переход на новую систему часто непривычен. Разберёмся, кому, возможно, будет нелегко перестроиться.

1. Тем, кто привык работать на все 100

OKR не требует полного выполнения целей, и не все сотрудники могут примириться с таким раскладом. Им кажется, что если достигнуты не все ожидаемые результаты, то и радоваться нечему.

Некоторые люди, особенно с административным складом ума, привыкли отбивать 100%. Если есть план, они безоговорочно его выполнят. Переходя на систему OKR, они по-прежнему очень стараются, но достигнуть желаемого не получается. Дофамин не выбрасывается, ведь галочку о выполнении дела не поставить. При этом если посмотреть ретроспективно, то дела идут в гору. Например, у нас в Product Lab OKR выполнены на 50–60%, но компания выросла в два раза.

2. Умельцам занижать планку

Тем, кто привык работать по KPI, может быть не по душе, когда их начнут оценивать по-другому. Если подчинённые не достигают результатов, а думают лишь о том, как выкрутиться и занизить себе цели, то OKR хорошо это подсветит.

3. Скептикам

Согласно теории диффузии инноваций социолога и теоретика коммуникаций Эверетта Роджерса, всего 2,5% людей — новаторы, которые любят и умеют рисковать. Ещё 13,5% — ранние последователи, то есть те, кто склонен к принятию инноваций, но важно, чтобы первый шаг сделал кто-то другой. Всего это 16%, примерно шестая часть компании.

Но большинство — это консерваторы разной степени. Роджерс определил их как раннее большинство, позднее большинство и отстающих. В среднестатистической компании за изменения будет выступать каждый пятый. Остальные не захотят ничего менять.

Это не значит, что они плохие, просто такова человеческая природа. Хорошая новость в том, что с этим можно справиться. Согласно теории распространения инноваций Джеффри Мура, 20–25% новаторов и их ранних последователей будет достаточно, чтобы преодолеть пропасть и изменить всё.

Система OKR долго жила в закромах сначала Intel, а потом и Google. Сейчас она помогает компаниям всего мира достигать значимых результатов. Цели, поставленные по этой методологии, настолько амбициозны, что практически недостижимы. И это звучит как вызов — как для бизнеса в целом, так и для каждого сотрудника в отдельности.

— Нужно ли как-то фиксировать цели, в том числе при работе по OKR, чтобы никто не забывал о них? И если да, то где это лучше делать (на бумаге, в CRM или где-то ещё), чтобы на них был фокус внимания?

— Конечно, не только фиксировать, но и еженедельно с командой смотреть прогресс по определённому формату на оперативках, которые начинают проводиться по-другому. А чтобы их мониторить, мы их фиксируем либо в Excel/Google Sheet, либо, что лучше и удобнее, в специализированном софте.

Ещё по теме