Бенчмаркинг численности персонала для оптимизации. Да или нет?
Пару месяцев назад к нам в «ЭКОПСИ» обратилась за консультацией одна крупная производственная компания. Задача состояла в сокращении административно-управленческого персонала (АУП) одного из дивизионов. У заказчика было два варианта того, как это лучше сделать: либо сократить на фиксированный процент (например, каждый отдел должен снизить численность на 10%), либо подойти более осознанно и использовать бенчмаркинг, чтобы понять, кого и как сокращать. Каково же было их удивление, когда я сказала, что ни тот, ни другой вариант совершенно не походят. Почему? Давайте попробуем разобраться, но сначала отдельно остановимся на теме бенчмаркинга и его применения в бизнесе.
Бенчмаркинг (от англ. benchmark — критерий, ориентир) — это сравнение показателей изучаемой структуры (функции, предприятия или компании в целом) с другими структурами (например, с другими компаниями). Бенчмаркинг может быть внутренним, когда мы сравниваем сопоставимые структурные единицы в рамках одной компании (например, численность сотрудников офисов продаж по отношению к объему продаж), и внешним – когда сравнение осуществляется с компаниями-лидерами рынка.
Почему внешний бенчмаркинг пользуется популярностью при принятии управленческих решений и насколько эта популярность заслужена? Предлагаю проанализировать наиболее частые ситуации использования бенчмаркинга с помощью подхода «Да, но нет». Поехали!
Да…
Бенчмаркинг позволяет провести оптимизацию в быстрые сроки. Когда мы знаем, что в аналогичной компании 100 сотрудников отдела, а у нас 120, вывод очевиден - нам надо на 20% сократить штат.
Примерно так рассуждают компании, когда пытаются использовать данные бенчмаркинга для оптимизации.
… , но нет
Увы, после таких сокращений «на процент», как правило, численность персонала очень быстро восстанавливается, а иногда и становится больше дооптимизационной. Графики с цифрами я уже приводила в посте про эффективность работы административно-управленческого персонала, а здесь лишь повторю картинку.
Бенчмаркинг – это не основание для принятия решений о количестве людей. Это скорее костыли, которые могут нам немного подсказать, на какие структурные подразделения обратить внимание в ситуации, когда нет ресурсов на подробное изучение деятельности всех сотрудников компании.
Обычно проводят бенчмаркинг численности и связанных с ней вопросом выработки или производительности. Но производительность – не равно эффективность. У вас может быть чуть больше людей, чем по бенчмаркам, но при этом сотрудники обеспечивают такой высокий уровень SLA (от англ. Service Level Agreement – соглашение об уровне обслуживания), то есть выполняют свою работу настолько качественно и с соблюдением сроков, что убрать их может быть себе дороже: после сокращения численности не факт, что поддерживать высокий уровень качества работы будет возможно. Или у вас много людей, но это позволяет четко выстроить процессы, а с уменьшением сотрудников вся структура поедет и потери будут весьма существенны.
В погоне за эффективностью мы начинаем резать расходы, но наша эффективность заключается не только в них, а также в прозрачности бизнес-процессов, скорости, качестве сервиса, особенно, если мы говорим об АУПе.
Бенчмаркинг правильнее и честнее делать по более крупным единицам типа производственных переделов или функциональных направлений, но никак не в рамках отделов, как это пытаются иногда делать. Даже удастся найти максимально сопоставимые единицы, не всегда поймешь, сопоставимый ли там уровень аутсорсинга, автоматизации и т.д.
Да…
Если структура компании или численность сотрудников, как у лучших компаний из данных бенчмаркинга, то мы тоже становимся лучшими.
…, но нет
Это одно из самых распространенных заблуждений. Не бывает плохих и хороших структур. Иерархия хороша так же, как и проектная организация в том случае, когда она соответствует стратегии компании. Просто скопировав форму, лучше стать нельзя, а бенчмаркинг, к сожалению, не отвечает на вопрос о том, как компании удалось добиться таких результатов, и не показывает, почему компания-эталон выбрала именно такую структуру.
Да…
Бенчмаркинг – это эталон, то, на что надо ориентироваться.
…, но нет
Во-первых, вспоминаем предыдущий пункт 😊
Во-вторых, сотворить себе кумира и пытаться делать все, как у эталонной компании – отличный путь зарубить инновации у себя. Иногда лучшим решением становится не попытка скопировать что-то, а придумать свое. Например, я слышала такие кейсы. В одной крупной транспортной компании заметили, что в каждом вагоне поезда есть рабочий и нерабочий тамбур и сформированы они в составе хаотично. Решено было использовать это наблюдение так: если при формировании состава поставить два рабочих тамбура вместе, то можно осуществлять посадку/высадку через одни двери в два вагона, а, следовательно, вместо четырех проводников можно обойтись тремя, которые будут работать посменно и обслуживать сразу два вагона. Современные пассажирские поезда во многом автоматизированы: автоматизирована пожарная и электробезопасность вагона, есть камеры наблюдения, автоматические кнопки вызова проводника, кондиционеры с индивидуальной регулировкой температуры в купе. Получается, что технологии изменили многие процессы, подходы, саму организацию работы, сняв с проводников «техническую» нагрузку и оставив за ними скорее роль клиентского сервиса. Наблюдения показали, что вполне можно пойти дальше: еще расширить зону обслуживания проводников, тогда на два вагона вполне достаточно двух человек.
Освободившееся место после модификации купе проводников (для двух человек нужно меньше места, чем для четырех), планируется использовать для оборудования душа, мини-кухни с холодильником и микроволновкой и даже бытовой комнаты с гладильной доской, что позволит также улучшить клиентский опыт. Проводники же при перераспределении зоны обслуживания и рабочих задач смогут получить прибавку к зарплате.
Никакой бенчмаркинг не помог бы настолько по-новому организовать всю работу. Но кажется, что задумки весьма здравые.
Или еще пример, тоже с транспортной компанией. Можно думать над тем, как лучше организовать работу машинистов локомотива, кто, сколько и когда должен работать, а можно рассуждать в совершенно другом ключе – запускать локомотивы с дистанционным или автоматическим управлением, что уже есть в виде пилотных проектов. Это опять же пример того, как можно мыслить в формате out of the box, в чем бенчмаркинг не поможет.
Подведу итог: для крупных производственных компаний нормальным показателем является повышение производительности труда на 15-20% при запуске подобных инновационных проектов. Без бенчмаркинга, исключительно за счет размышления над своими процессами и поиска путей их оптимизации.
Да…
Бенчмаркинг дает понятные, сопоставимые показатели.
…, но нет
«Ах, если бы, ах, если бы, не жизнь была, а песня бы». Увы, под одними и теми же сущностями в разных компаниях понимается разное. А еще у компаний разные географические условия работы, разный уровень аутсорсинга, цифровизации и множества других параметров, которые зависят от отрасли. Возьмем, к примеру, юридический отдел. Он есть, казалось бы, в любой компании. Но можно ли их сравнивать напрямую? В компании по развитию инфраструктуры, скорее всего, будет выделен юридический блок, который занимается оформлением земельных прав, где появляется специфичный функционал. Можно ли такой отдел сравнивать с юридическим отделом пищевого предприятия? Вряд ли. Да и в целом: разное законодательство, разный объем претенциозной работы, разный объем общения с гос. органами.
Или еще один пример, но с зависимостью не от отрасли, а от стратегии. Даже в сопоставимых по масштабу деятельности и отраслевой принадлежности компаниях может быть разное количество HR-специалистов в зависимости от стратегии: более сильный и многочисленный блок, если мы движемся в концепцию HR-бизнес-партнера, и меньший по численности, если мы развиваем цифровые технологии и идем к HR Zero.
Поэтому если есть выбор между «не делать бенчмаркинг» и «сделать с компанией, про которую мы толком ничего не знаем», лучше не тратить силы. Либо надо обеспечить максимальную сопоставимость, что практически не реально. Отчасти решением тут может быть сопоставление по крупным единицам, вроде производственных переделов, функций, цехов, но уж точно не дробление на уровень отделов.
Да…
Бенчмаркинг – это модно
…, но нет
С модностью сложно поспорить, но всегда ли модное равно полезному и хорошему?
Мы склонны с азартом кидаться за новинками (кстати, уже все купили 15-й айфон? 😊). Но не все модные новшества доказывают свою нужность и проходят проверку временем. Бывает, что компании очаровываются цифровыми технологиями и думают, что вот и все, будущее за углом, а потом всплывают подводные камни. Как, например, оказалось с чатом GPT: он может легко обмануть человека, который не разбирается в запросе, который задает, потому что GPT додумывает и фантазирует. Это не значит, что новое – всегда плохо, но нужно к любому процессу подходить с холодной головой.
Может сложиться впечатление, что бенчмаркинг всегда и во всем плох, но это, конечно, не так. Просто у этого метода, как и любого другого, есть свои ограничения и ест свои оптимальные способы применения.
Бенчмаркинг бывает полезен, если при его использовании учитывать несколько моментов.
- Подбирать сопоставимые данные для анализа, в чем очень помогает включенность консультантов в профессиональное сообщество.
- Привлекать для работы с данными специалистов с профильным опытом работы. Например, нельзя просто сравнивать данные о численности на один экскаватор. Надо понимать тип и кубатуру экскаватора, режим работы, какие ремонтные функции закреплены за персоналом.
- Использовать бенчмаркинг для анализа непрофильной деятельности, в которой компания не является экспертом и где взгляд со стороны может быть полезен.
- Использовать бенчмаркинг как информацию для размышления, а не как данные для принятия решения.
- Попробовать искать новые творческие пути использования аналитических данных или новые области, где бенчмаркинг может быть полезен. Использовать бенчмаркинг не для сокращения персонала, а для того, чтобы узнать, где есть потенциал повышения производительности, чтобы высвободить людей и перераспределить их на те участки, на которые мы не можем найти людей с рынка. Иногда бывают довольно интересные решения: например, мне встречался проект, в котором по результатам бенчмаркинга объединили лучшие и худшие звенья, чтобы лидеры подтягивали аутсайдеров (за дополнительную мотивацию, конечно). Вполне интересное и полезное использование данных бенчмаркинга.
Вернемся к кейсу, с которого я начала. Конечно, сокращать численность административно-управленческого на процент – неверный путь (подробнее об этом здесь). Но теперь вы можете сами побыть консультантами и ответить: почему бенчмаркинг в той ситуации тоже не подойдет? 😉 Пишите ваши доводы в комментариях.