Как ставить цели чтобы их достигать: методика каскадирования целей
Первую рабочую встречу в трекинге мы обычно посвящаем анализу целей собственника: к чему собственно предприниматель хочет прийти и когда это нужно сделать.
Один из частых вопросов: на какой период ставить цели?
Часто говорят о том, что сейчас невозможно планировать долгосрочно, никогда ничего нельзя предсказать.
Но если мы будет ориентироваться только на короткие сроки - то мы не сможем сделать действительно больших изменений. Год кажется достаточно большим сроком, но очень часто обнаруживается, что год это не так и много, и большие сложные проекты для запуска требуют существенно больше времени.То есть, если вы ставите себе цели только на короткий период, то это цели точно не будут амбициозными и не приведут к кратному росту.
Моя рекомендация - стоит начинать планирование с 3-х летнего срока.
Что обязательно должно быть у хорошей цели - качественное и количественное описание.
Качественное описание - это смысл и общая бизнес-модель бизнеса.
Пример большой цели на 3 года: федеральная сеть розничных магазинов или онлайн-сервис, которым пользуются все русскоязычные люди независимо от страны проживания.
Количественное описание - это цифры, которые описывают будущий бизнес:
- Сколько должно быть торговых точек?
- Какое количество пользователей мы должны иметь?
- Какой будет средний чек?
- Какая будет общая выручка?
Полезно сразу подумать и о других параметрах будущего бизнеса:
- Сколько человек должно работать в штате?
- Какие необходимы производственные ресурсы?
И уже на этапе описания такой большой цели могут обнаружится определенные несоответствия.
Например, я общался с предпринимателем, который сейчас начинает запускать бизнес с оценкой в миллиард долларов, но сейчас видит средний чек только около 1к рублей в месяц.
Простая прикидка показывает, что для этого необходимо, чтобы ежемесячно сервисом пользовалось 5 млн человек. И обслуживание такого количества пользователей требует огромного количества ресурсов. Очевидно, что при таком низком среднем чеке цифра в 1 млрд долларов кажется просто недостижимой.
Нужно или корректировать цель, или подобрать такие параметры бизнеса, в которых эту цель можно достигнуть.
Итак, мы описали большую цель к которой хотим прийти через 3 года.
И здесь полезно задать вопрос: что именно должно появиться в нашем бизнесе, чтобы эта цель стала достижимой? Какие изменения должны произойти для достижения этой цели?
Например, если мы хотим иметь федеральную сеть на 100-200 магазинов через 3 года, то очевидно, что как минимум через год у нас уже должна быть команда, которая активно занимается развитием этой сети: открытие новых точек должно быть уже максимально отработано и поставлено на поток: мы уже должны уметь регулярно, на потоке находить новые локации, быстро набирать и обучать персонал, быстро завозить торговое оборудование и обеспечивать товарный запас.
А самое главное, важно, чтобы уже через год все действующие точки работали как часы, без пожаров, авралов и головной боли для владельца бизнеса.
И вот создание таких управляющих структур должно стать нашей годовой целью. И эту цель тоже описываем количественно: сколько и каких людей нужно иметь в команде, какие должны быть показатели по выручке, среднему чеку и доходности.
А что мы должны сделать в ближайшее время, чтобы через год мы уже имели управляемую сеть магазинов и команду, которая занимается запусками?
Очевидно, что нужно время на создание, и поэтому примерно через 3 месяца у нас должно быть готово что-то типа MVP команды. Какой-то минимальный набор людей, из которых уже потом сформируется успешная команда. И точно также описываем все требования к этим людям.
Например:
- HR, который может ежемесячно закрывать по 10 вакансий;
- Территориальный менеджер, который может контролировать работу небольшой группы магазинов;
- Специалист по запускам, который одновременно работает с несколькими городами, отсматривает помещения, делает финансовые прогнозы, запускает процессы по ремонту и отделке.
И из этого понимания у нас появляются конкретные цели на ближайший месяц. Что должно появиться в нашем бизнесе через месяц, чтобы через 3 уже были набраны все необходимые люди?
Вот здесь важно понять: что нам мешает выполнить эту месячную цель прямо завтра или в ближайшую неделю? Например, может оказаться, что прямо сейчас мы вообще не занимаемся активным наймом, нет описания вакансий, нет воронки кандидатов.
А почему мы это не делаем? Потому что нам пока не хватает информации, не знаем будущий функционал, не знаем требования к сотрудникам, не знаем состояние рынка труда.
Вот это незнание и будет нашим ключевым ограничением, над которым нужно работать в ближайшей месяц.
Давайте разберем еще один пример декомпозиции целей.
Я начал работу с предпринимателем, который мечтал о создании сети автосервисов в Подмосковье.
Но на старте у него был только один автосервис, в котором он сам и работал в роли управляющего: нанимал мастеров, делал закупки. Личный доход около 400к.Он не мог делегировать эти задачи из-за того, что нанятым людям пришлось бы отдавать существенную часть своего личного дохода.
План у нас выстроился такой: Цель на первый месяц - поднятие дохода от существующего автосервиса. За счет повышения маржинальности от продажи расходников, за счет повышения среднего чека и продажи доп услуг. Количественно - поднять доход до 600к.
Цель на 3 месяца - найм управляющего чтобы делегировать операционные задачи и иметь возможность заниматься поисками помещений по новые сервисы.
Цель на год: открытие двух новых сервисов и клонирование в них системы управления. Так чтобы каждый из них приносил не менее 500к/месяц.
Цель на три года: развитие сети до 15 станций. С совокупным доходом от 7 млн.
Вы замечаете, что декомпозиция позволяет сделать финальную цель гораздо более достижимой? Ведь если бы мы с самого начала говорили только о том, что необходимо увеличить личный доход в 20 раз, то даже и не смогли бы подступиться к этой задаче.
Переходите на мой телеграм-канал, в нем ежедневно пишу о кейсах, делюсь полезной информацией и инструментами для развития бизнеса: