Отвечаем на главные вопросы.
Оценка сотрудников — одно из важнейших направлений работы HR-отдела. Мы в Boto сделали классный продукт для ассессмента команд и решили ответить на самые частые вопросы по этой теме. Объясняем на пальцах, кому нужна диагностика, как сделать ее полезной и вообще зачем это всё — особенно сейчас, в условиях кризиса.
Что такое ассессмент?
Ассессмент — это оценка сотрудников с определенной целью: например, чтобы подтвердить квалификацию сотрудника для новой должности или улучшить работу команды.
Со стороны может показаться, что это очередная прихоть и имитация бурной деятельности начальства. Ведь если есть результат, то и не надо придумывать лишнего и портить то, что работает. Попробуем разобраться, какая на самом деле польза от диагностики.
Зачем диагностировать состояние команды?
Представим, что вас зовут Василий, вы руководите командой из 8 человек и делаете продукты для зрелого конкурентного рынка. В один прекрасный день вы понимаете, что сотрудники, которые легко справлялись с проектами, больше не радуют. Идеи у них стали какие-то скучные… Менеджер Марина говорит, что команда устала, отношения натянутые («плохо общаемся») , а на практике вы вообще не выполняете цели по деньгам. Как быть? Что делать?
Проблема довольно распространенная: профессор Стэнфорда Бехнам Табризи провел исследование 95 команд в ведущих корпорациях и выяснил, что почти 75% команд можно назвать неэффективными и дисфункциональными.
Понятное дело, что команды не становятся неэффективными за один день – их потенциал снижается постепенно. Поэтому нужно держать руку на пульсе, даже когда все хорошо. Это помогает определить зоны риска, заделать микротрещины, чтобы вся штукатурка не посыпалась в один прекрасный день. Похожим образом работает медицинский чек-ап: мы обследуем организм, чтобы вовремя обнаружить скрытые проблемы, снизить риски серьезной болезни. А после диагностики пьем витамины, чтобы закрыть потребности организма и повысить иммунитет. Диагностика команд работает так же.
Ок. «Хьюстон, у нас проблемы», что делать?
Скорее всего нашему тимлиду Василию предложат провести индивидуальные тестирования каждого из восьми сотрудников, а потом из этого сделают выводы про всю команду, составят индивидуальные планы развития и разойдутся.
Мы убеждены, что это неверный подход: в нем оценивается не весь организм (читай: команда), не учитываются общие факторы. В последнее время все чаще говорят о том, что бизнес-юнит – это не отдельный человек, а именно команда. 43% менеджеров считают, что синхронизированная сеть команд — самый эффективный подход для управления большими проектами (по данным опроса PeopleStrong). Google, известные своим инновационным подходом к развитию сотрудников, много лет изучали, почему одни команды эффективнее других. Вывод очень простой: важнее не то, какие именно люди работают в команде, а то, как они друг с другом взаимодействуют. Поэтому важно оценивать команду и то, что происходит внутри нее.
Мы в Boto идем еще дальше:
сначала проводим диагностику зрелости команды;
- потом через оптику сотрудников смотрим на их бизнес-среду;
- наконец, проверяем, насколько хорошо команда умеет работать с инновациями и понимает все этапы создания продукта.
Здесь нужно сделать ремарку: говоря об инновационных продуктовых командах, мы имеем в виду практически всех, кто создает что-то новое: будь то аналог айфона, кетчуп со вкусом жвачки или фичи для следующей версии мобильного приложения.
А уж кризис (текущие условия вполне подходят под это определение) — это практически адреналин для инноваций. История от Ларри Кларка, управляющего директора по глобальным решениям в Harvard Business Publishing, рифмуется с нашей реальностью:
«В 1970 году на борту миссии «Аполлон-13» произошел взрыв. Кризис и знаменитое сообщение руководства «Неудача — не вариант» мотивировали инженеров NASA импровизировать, чтобы спасти экипаж. Команда успешно сплотилась, чтобы спроектировать устройство для очистки воздуха от углекислого газа прямо на борту корабля. Астронавты смогли пережить путь домой, используя только предметы, доступные на борту лунного модуля».
По данным исследования McKinsey, компании, которые развивали свой инновационный потенциал в кризис 2009 года, росли на 30% быстрее рынка и продолжали демонстрировать ускоренный рост в течение последующих трех-пяти лет. Но перед тем как двигаться, нужно понять, в какой точке мы находимся, и понять, куда плыть. Эти задачи решает ассессмент инновационных команд.
Как выглядит грамотный ассессмент команды?
Хороший ассессмент проверяет ключевые компоненты инновационного процесса. А еще желательно, чтобы сотрудники не заснули в процессе тестирования, не раздражались и не боялись открыто высказываться.
Диагностика команд по нашему методу построена на 10+ валидных и апробированных методиках, которые мы адаптировали для оценки именно инновационного потенциала команды.
Проследим, как проходит ассессмент, на примере тимлида Василия:
Сперва бот попросит его заполнить профиль команды. Это поможет нашим экспертам более прицельно интерпретировать результаты.—
Затем бот постучится к членам команды Василия. Каждый из них пройдёт интерактивное тестирование в мессенджере, время от времени пролистывая классные мемы (мы их специально собрали и включили в тест!) и продвигаясь, как в квесте.
- В заключение умный бот выдаст групповой отчет, который команда обсудит на общем ретро.
Давайте посмотрим, какие проблемы обнаружились у нашего тимлида и его команды.
Как ассессмент помогает усилить команду?
Boto собирает обратную связь по 16 направлениям, которые в итоге показывают уровень инновационного потенциала команды.
Василий сильно удивился, когда увидел итоговый отчет.
Оказалось, что уровень внутренней мотивации его команды чуть больше 4, тогда как хороший уровень — от 6 (показатели сравниваем с данными успешных команд, которые уже прошли ассессмент). Коллеги не слишком хотят работать над общей целью: их ограничивает низкая автономность, а некоторых еще и зарплата.
Оценить уровень удовлетворенности сотрудников нам помог Дэниел Пинк. Мы любим его подход «Мотивация 3.0»: для успешной работы участникам инновационной команды нужно платить выше рынка, дать автономию и возможность заниматься проектами, которые им интересны (хотя бы часть рабочего времени). Когда работники внутренне мотивированы, они на 32% больше ориентированы на результат, на 46% больше удовлетворены своей работой и на 16% лучше выполняют свои обязанности (по данным исследования McKinsey & Company).
А еще диагностика показала, что потенциал команды блокирует слабый уровень доверия и сплоченности. Из-за разных взглядов у сотрудников плохо получается работать вместе. Об этом сообщил опросник Шварца: в его матрице более 50 ценностей для точной характеристики каждого члена команды.
Мы предложили ребятам несколько упражнений, после которых атмосфера в команде должна улучшиться. Список рекомендаций делится на две группы: «экстренная помощь» (это микрошаги, которые можно внедрить в жизнь прямо сейчас) и «системное лечение» (это уже более серьезные мероприятия, которые нужно подготовить: например, командная ретроспектива про доверие).
А вот с качеством бизнес-среды у нашей команды всё хорошо, хотя один показатель можно улучшить (так показала диагностика, это не мы придумали). Команда станет успешнее, если будет двигаться в направлении клиента: ориентироваться на его потребности и следовать методу «Дизайн-мышление». Когда зрелым командам удается наладить эффективную бизнес-среду, может получиться настоящий прорыв. Об этом говорит кейс Procter & Gamble:
В 2000 году после снижения выручки на 10% стоимость акций P&G обвалилась на 30%. Квартал за кварталом показатели демонстрировали отрицательную динамику. Спасать ситуацию позвали нового CEO Алана Лафли. Он сосредоточил внимание на росте старых брендов — через инновации и сотрудничество внутри компании. Над созданием новых продуктов работали проектные офисы с сотрудниками из разных отделов (например, отбеливающие полоски для зубов придумали борцы с кариесом, эксперты по бытовой химии и ребята из R&D). Информацию собирали более 20 профильных сообществ с 8000 участников. Группы решали конкретные задачи и встречались для обмена опытом. В интранете P&G появился раздел «Спроси у меня», где сотрудники могли описать свою бизнес-проблему и направить ее сотрудникам с соответствующим опытом. В результате были созданы мощные перекрестные сети, менеджеры перестали бороться с проблемами только в своих отделах, команды объединились, чтобы работать сообща. В 2000-2008 гг. продажи P&G выросли более чем в 2 раза, операционная маржа увеличилась с 14,2% до устойчивых 20,5%.
На последнем этапе исследования сотрудники Василия сами оценили свой уровень владения технологиями — каждым из шести инструментов для работы с инновациями (по моделям Lean Startup и Design Thinking): Ideation — Discovery — Design — Development — Deploy — Management.
Выяснилось, что команде нужно прокачать навыки по валидации гипотез (Discovery). Мы рекомендовали тимлиду обсудить с коллегами методологию работы с инновациями, сделав упор на инструменты генерации и проверки маркетинговых предположений (например, Customer Journey Map).
После отчета тимлид получил сценарий итоговой сессии с командой. Вместе ребята проанализировали результаты диагностики и составили список вызовов. А после определили, какие мероприятия надо провести и как изменить работу, чтобы прийти к целевым показателям для инновационных команд и прокачать зоны, которые пока проседают.
Хотите проверить состояние своей команды? Приходите к нам! Для диагностики у нас есть Boto Teams. Попробуйте демоверсию в чат-боте, посмотрите короткую презентацию, а лучше сразу напишите нам, чтобы узнать про классный современный ассессмент.
====
Больше инфы от Boto ↓
- Чек-лист с инструкцией для онбординга новичков. От первого дня до конца испытательного срока
- «Приготовьтесь, будет трясти»: как выстраивать работу и переадаптировать сотрудников в условиях неопределенности
- Кейс Boto Education: мы обучили 15 000 сотрудников М.Видео и Эльдорадо в чат-боте
- От Ботана слышу! Как в Ростелекоме обучают новичков из b2b-подразделений
- H2H-сервис: уроки Анны
P.S. Если вам понравилось, подписывайтесь на наш блог. Наша маленькая инновационная команда очень порадуется)
Комментарий недоступен
Странно, что многие боятся это ассасмента, вроде нормальная тема
Боятся как правило не ассасмента, а последствий. Человек вообще не любит перемен и "выходить из зоны комфорта". Чтобы команда перестала этого бояться, нужно работать над базовым принципом - доверием. Причем не в моменте, а на постоянку. По моим сугубо субъективным впечатлением в российских компаниях с этим часто проблемы. Впрочем для азиатских команд это тоже сложный путь по многим причинам.
Потому что сначала "это просто ассесмент, померяем вас линеечкой, ничего более".
А потом зп режут или повышения не дадут)
Чтобы было повышение нужно быть чуть больше линеечки =) В любом случае это должен быть понятный и прозрачный процесс, подразумевающий не только кнут. Зачастую же процессы нерегулярны, непрозрачны и без гарантированного пряника, отсюда и рождаются проиллюстрированные Вами страхи =)