Больше делегирования = больше свободного времени. Как воплотить?

Последнее время очень часто слышу от своих учеников: "Нет времени ни на что".

Время сужается до размеров игольного ушка, в которое нужно протащить "слона" из антикризисных совещаний, планерок, перехода на новые системы учета или поиска замен устоявшимся деловым связям.

Пока руководитель вращается с огромной скоростью, занимаясь тушением пожаров, заброшенная операционка начинает копиться, а сотрудники переходить в стадию "спокойного дрейфа". Ими никто не занимается.

Обучение и вовлечение оказываются в конце списка дел. О них вспоминается (если вспоминается) со словами "ладно, потом".

Такая ситуация становится возможна, если система управления не выстроена - конструкция шаткая, основанная на том, что руководитель все тянет на себе.

И любое потрясение обрушивает более-менее привычное распределение дел, как дженгу неловкое движение, потому что в его основании всегда был один человек.

А люди не виноваты, что не могут подхватить инициативу - их никто этому не учил и не мотивировал делать лучше.

Как же выстроить систему управления, чтобы времени хватило на подготовку, обучение кадров и на их мотивацию? Как заниматься стратегией, а не операционкой?

Об этом расскажу на примере руководителя службы всфере землеустроительных, кадастровых и градостроительных услуг.

Сфера строительства - сложная, технологичная, связанная с массой согласований и юридических аспектов. Конкуренция высокая, требования к квалификации тоже.

Очень часто руководителям приходится напрямую вести переговоры с ключевыми зaкaзчиками, а на это нужно время и силы.

Сложно это делать, когда на тебе и технические, и экономические и юридические функции.

Кроме своих основных задач, возложены функции руководителя юридического отдела.

Краткосрочные цели руководителя службы:

1. Воспитать юриста и снять с себя операционку.

2. Коллектив в подчинении молодой. Люди требуют внимания и непрерывного обучения. Этим некогда заниматься. Необходимо высвободить время и плотно заняться командой.

3. Повышать собственную экспертность и заниматься дополнительно научной деятельностью. Тем, что интересно и, что вдохновляет.

Задачи не фантастические, но их выполнение способно поменять качество жизни цправленца в лучшую сторону.

1. Анализ ситуации и индивидуальная оценка каждого сотрудника

Проведен анализ мотивации и проактивности каждого своего сотрудника.

Выявлены ведущие мотивы, которые могут стимулировать сотрудников делать качественнее свои задачи.

Оказалось, что финансовая сторона интересовала только 10% сотрудников. В основном, в подчинении из нашего примера яркие результатники или ориентированные на социум сотрудники.

Такие люди очень нуждаются в соревновании и одобрении. Обучение и новые обязанности должны быть для них инструментом для достижения их результатов.

Если в голове четкая взаимосвязь между задачей и целью, то такие сотрудники сами будут "гоняться" за обучением или новыми функциями. Руководитель может снизить контроль.

Для сотрудника аналитика-процессника была выбрана стратегия, основанная на доверии.

"Учитывая тот факт, что свое мнение никому не навязывает, скорее всего неприятных сюрпризов от такого можно не ждать, поэтому возможно поручить определенный индивидуальный блок работы, проект".

Его сдержанность и узкий круг общения говорят о том, что производительность такого сотрудника будет очень высока. Больше позитивной обратной связи - таким образом получаем верную "рабочую лошадь".

2. Постановка целей - метод G R O W.

Выбрана для постановки целей методика, в основе которой лежит понимание того, к чему стремитесь, и текущего положения дел.

Используя этот метод, Вы лучше разберетесь в текущей ситуации и своих убеждениях. Увидите свои возможности и ресурсы. И определите, что хотите предпринять для достижения личных и профессиональных целей.

3. Создание позитивной атмосферы в команде

Наша героиня смогла справиться с эмоциональностью и вдохновить коллектив.

Решила быть осознанной в своем поведении и отслеживать моменты, когда хочется поныть (особенно в присутствии сотрудников, что не допустимо, т.к. руководитель задает настрой в офисе).

Заменяем это настроение на проактивное - в духе "у нас все получится! вперед!", заряжая этой энергетикой своих подчиненных.

Помогла правильная расстановка приоритетов и делегирование мелких задач своему новобранцу для решения более глобальных вопросов.

А вот и результат нескольких месяцев:

"Лидерство +1, Типология +2, Мотивация +1, Обучение +3, Делегирование +1,

Снижение: Контроль -2 .

А еще достигнута и третья цель - научная деятельность.

Сотрудники мотивированы и индивидуальный подход помог вдохновить, пробудить интерес к обучению и нестандартным задачам.

Поделитесь, получается ли у Вас делегировать?