Болезнь компаний, которую не хотят замечать

Век живи, век учись… или поговорим о том, как не наделать ошибок, застряв в одном состоянии бизнеса.

Посмотрев на успех многих компаний и впоследствии увидев их падение невольно задаешься вопросом «Как такое может быть?». Действительно, компания преодолела все стадии развития, нарастила постоянный оборот и базу лояльных клиентов. А дальше… падение выручки, отток клиентов, поиск виноватых внутри компании и все завершается уходом с рынка.

Остаются вопросы: «Почему это произошло?» и «Что нужно было сделать, чтобы преодолеть кризисную ситуацию?».

Одной из самых больших ошибок компаний, которые длительное время существуют на рынке и показывают хорошую динамику, является при обнаружении тренда на снижение разбираться только с внутренними проблемами.

Начинается поиск виновных внутри компании: кто не выполнил регламент бизнес-процедуры, кто недостаточно ответственно выполняет функционал и пр.? И виноватые, конечно же, всегда найдутся. На их место придут новые сотрудники, которым поручат выполнять функционал ушедших, но скорее всего в данном случае существенно ничего не изменится. Да, возможно, с новым рвением и желанием пройти испытательный срок и закрепиться на должности сотрудник будет более ответственно и качественно выполнять свою работу. Но, если проблема кроется не внутри компании, а снаружи, смена персонажей не принесет существенного результата и не выведет компанию из пике на новый виток в развитии.

Нужно помнить, что каждый бизнес-процесс нацелен на определенный результат. Цепочка взаимосвязанных бизнес-процессов, а значит и результатов на их выходе должна привести к созданию итогового продукта компании (товара или услуги). И если компания долгое время почивала на лаврах предыдущих побед, не изучала рынок (конкурентов, потребителей, смежные отрасли и нарождающиеся предпочтения), то вполне может получиться, что организация создает продукт/услугу, который либо не обладает необходимыми характеристиками для потребителей (изменились предпочтения), либо есть конкурент (или конкуренты), который предлагает товар или услугу, обладающий бОльшим конкурентным преимуществом, чем тот, что предлагает компания. Получается, что продукт/услуга компании устарели или не обладают необходимым преимуществом, и тут требуются решительные и кардинальные меры.

В этой ситуации однозначно правильным решением будет не только ориентироваться на качество и эффективность внутренней среды компании, но и заняться полноценным изучением рынка. И уже после изучения рынка обновить стратегию компании.

Если говорить о долгосрочной стабильности бизнеса, то изучением внешней среды нужно заниматься на постоянной основе, особенно в условиях быстроменяющейся среды. Причем изучать нужно не только своих прямых клиентов, но и потенциальных, не только своих прямых конкурентов, но и лидеров рынка, и новых игроков, которые только заходят на рынок.

Кроме того, нужно всегда заглядывать как минимум на пол шага вперед и изучать только зарождающиеся рынки, целевые аудитории, предпочтения потребителей, не только своего рынка, но и тех рынков, на которых удовлетворяют потребности наших целевых потребителей. Довольно часто бывает, что то, что успешно реализовалось и начало пользоваться спросом на одном рынке, плавно перетекает в смежные отрасли или даже независимые друг от друга рынки. И тот, кто первым успел внедрить новинку, имеет все шансы снять сливки с рынка.

Сложность в изменениях в данном случае будет в том, чтобы переломить устоявшийся взгляд внутри компании на сам подход к ситуации. Если в компании долгое время не было перемен, и все заточено на «мы всегда так делали», то придется работать как со взглядами ТОП-менеджмента, так и с сотрудниками-исполнителями.

Для ТОП-менеджмента сложность будет состоять в ответственности за принятие решений по довольно-таки серьезной корректировке для подстройки к рынку, тем более, что это может потребовать дополнительных инвестиций. Сотрудниками-исполнителями нововведения могут тоже быть восприняты негативно: другой функционал, другие процессы, другие продукты. Все это может вызвать бурю протеста, однозначно не нужную в период серьезных изменений.

Для нивелирования протестных настроений необходимо использовать системный подход к управлению изменениями и вовлекать персонал не только в исполнение принятых решений, но и в анализ ситуации и поиск причин негативных результатов, в процесс генерации гипотез и их доказательств, в процесс формирования нового видения компании и стратегии.

Первым шагом в этом сложном, но необходимом пути будет проведение цикла стратегических сессий, направленных на определение нового пути развития организации. От того, насколько гармонично и структурно погрузить сотрудников в осознание проблемы и поиск путей ее решения, будет зависеть насколько вовлеченными, а значит и более результативными они будут при воплощении принятых решений на практике.

Для организации проведения стратегических сессий и формирования путей выхода из кризисных ситуаций обращайтесь: https://omikheeva.ru/consulting.

Михеева Оксана

Генеральный директор консалтингового агентства "Стратегия и управление"

#МихееваОксана #Консалтинг #Кризис #ДостижениеЦелей #Цель #Стратегия #СтратегическаяСессия #ЖизненныйЦиклКомпании #Выручка #Бизнес